Ally Bank等三家直营银行的创立发展和启示(2)

　　这里面一个重要的问题是，像雷曼兄弟这些在危机中倒掉的金融机构太多了，美国政府对它们都没有出手相救，为什么偏爱通用汽车金融呢？原因很简单，救通用汽车金融是为了救通用汽车，从而挽救美国的汽车工业。通用汽车金融支持着通用汽车以及美国其他两大汽车公司的一万多家经销商，通用汽车金融提供的汽车贷款就像整个汽车产业链条中的血液一样，通用汽车金融不倒，美国的汽车工业就能够运转下去，这对美国走出危机实在是太重要了。就这样，不良资产救助计划立刻提供了50亿美元的救助资金，之后又分两次分别提供了75亿美元和38亿美元的救助。这些救助资金开始是以优先股的形式提供的，后来逐步转成了美国财政部持有的普通股，到2012年底，美国财政部总共持有通用汽车金融74%的股份，成为绝对的控股股东。其股比如图3所示。

　　美国财政部救助通用汽车金融与救助花旗集团等机构不同，花旗是上市公司，美国政府持有的股票比较容易退出，而通用汽车金融是非上市公司，未来美国财政部是否通过上市退出也是个值得关注的事情。在这一系列救助接近尾声的时候，通用汽车金融在2010年中也改名为Ally金融(Ally Financial)，Ally 的CEO解释改名的主要原因是公司拥有了越来越多的类似克莱斯勒等非通用汽车的客户。

　　Ally Bank 的商业模式

　　Ally Bank的前身是成立于2004年的汽车银行(GMAC Automotive Bank)，为通用汽车金融公司全资拥有。伴随上文所述通用汽车金融公司的变迁，通用汽车金融公司汽车银行在2006年更名为通用汽车金融公司银行(GMAC Bank)，进而在2009年更名为Ally Bank。使用全新的名称反映了Ally Bank 希望作为一家互联网银行逐步摆脱通用汽车的色彩以及独立经营的意愿。目前Ally Bank在Ally Financial中承担吸收存款提供资金，而Ally Financial的贷款业务则由经销商汽车金融和商业金融等业务部门来承担，从而形成了Ally Bank利用互联网银行的成本优势高息揽储，金融部门围绕汽车经销商为核心进行专业放贷的独特的商业模式，如图4所示：

　　目前Ally Bank提供的存款业务有：付息支票账户，货币市场账户，在线储蓄、大额存单、个人退休账户。在几乎所有这些业务中，Ally Bank都提供了最有竞争力的收益率。

　　从表2~4可以看出，无论是在线储蓄业务、大额存单业务还是货币市场业务，Ally Bank都提供了比传统银行高得多的收益率，即便是跟 Capital One 360这样也很优秀的互联网银行相比，Ally Bank提供的存款收益率也还是具有明显的竞争优势。互联网银行就是这样，凭借巨大的成本优势提供具有竞争力的存款收益率，把传统银行的客户逐步吸引过来，Ally Bank的150万账户从总量上说并不算多，但是考虑到其迅猛的增长速度，在利率市场化的环境下，互联网银行与传统银行一定会有一场短兵相接的持久战。

　　在贷款业务方面，Ally Financial在包括年报和公司网站等各种场合都一直强调自己的商业模式是以汽车经销商金融为核心的。应该说在过去90年的经营中积累的大约15000家经销商是Ally Financial最重要的资产，因此经销商金融部门(dealer financial services)一直都是Ally Financial的核心业务部门。经销商金融业务又分成了汽车金融业务和保险业务，汽车金融业务里面既包括了经销商的新旧车的存货融资、存货保险、营运资金和其他资金需求，也包括了面向个人的新旧车的销售贷款和新车的租赁贷款。汽车金融业务和保险业务在2012年分别贡献了31亿美元和12亿美元的收入。有意思的是，在Ally Financial给亏损累累的房屋按揭部门Residential Capital申请破产的同时，Ally Bank又悄悄捡起了按揭业务。只不过在经历了危机的洗礼之后，Ally Bank远离了次贷客户而大部分选择了优贷客户，这部分业务在2012年贡献了18亿美元的收入。难怪Ally Financial宣称自己的主营业务是汽车金融业务和按揭业务。

　　ING Direct：大型金融集团的互联网金融创新

　　ING集团即荷兰国际集团，是全球最大的金融机构之一，主要的业务是保险、银行和资产管理。ING最早是在1991年由荷兰最大的保险公司Nationale-Nederlanden和荷兰第三大银行NMB Postbank Groep合并而成，这个NMB Postbank Groep 源于NMB 银行跟Postbank的合并。Postbank的前身是成立于1881年的荷兰邮储银行，1986年被私有化。Postbank一直是通过邮递和电话，后来加上互联网以及部分通过邮政局来从事银行业务，因而一直没有建设自己的银行营业网点，这为ING集团后来大规模推进互联网银行业务埋下了种子。ING集团在成立之后积极通过并购实现扩张，到1996年末，集团的总资产就达到了接近3000亿美元，集团成为全球最大的金融机构之一。此时ING集团的收入75%来自保险，其他的则来自银行业务。

ING 加拿大直营银行

　　到了20世纪90年代中期，由于信息技术的发展，使用互联网和电话实现银行服务开始逐步受到关注，直营银行也是从这个时候发展起来的。ING集团开始考虑能否通过直营银行的方式实现跨国扩张，如果通过直营银行能够吸引到下一代习惯使用互联网的客户，不但能在全球进一步推广ING的品牌，也能够实现ING保险产品的交叉销售，这个时候ING的零售银行业务主要集中在荷兰。

　　在选择首先进入的国家的时候，ING做了非常细致的研究，ING筛选了经合组织的大部分国家，筛选的标准包括零售银行的供求关系、价格水平、产品的相似程度等等，最后锁定了德国、澳大利亚和加拿大。考虑到加拿大的市场规模比较适中，而且ING已经在加拿大已经开展了保险业务，最主要的是，如果搞掂了加拿大市场，可以为全面进入北美市场做好准备。ING决定首先在加拿大进行直营银行的尝试。

　　虽然创建加拿大直营银行是ING集团内部的业务，但是它本质上是一项全新的事业，创新的事业是需要具有创新精神的企业家来推动的。ING 加拿大直营银行以及之后的ING 美国直营银行，乃至ING在全球直营银行的成功，在很大程度都依赖于阿卡迪·库尔曼这个人。库尔曼毕业于西安大略毅伟商学院，获得工商管理硕士(MBA)学位，后来在加拿大皇家银行从事现金管理工作，在那里他接触到了银行业务的计算机管理技术和系统。库尔曼之后在美国从事了一段时间的投行业务，在1993年加入了多伦多北美信托公司，并帮助公司扭亏为盈。库尔曼的这些经历使得ING认为他就是组织并率领团队在加拿大开展直营银行的最佳人选。

　　1996年的加拿大有3000万左右的人口，但是有将近60家银行，70%以上的资产被前五大银行所控制，这五大银行是：加拿大皇家银行(The Royal Bank of Canada)、多伦多道明银行(The Toronto-Dominion Bank)、加拿大帝国商业银行(The Canadian Imperial Bank of Commerce)、蒙特利尔银行(The Bank of Montreal)和新斯科舍银行(The Bank of Nova Scotia)。各大银行的利率和收费也都比较接近，没有明显的差异。同时加拿大还是最早采用先进的银行信息技术的国家，按照人口密度计算的ATM 机和销售点终端机(POS机)数量也都是最高的国家之一。总的来说，当时加拿大的市场是个非常成熟和饱和的市场。但是库尔曼及团队在仔细考察之后还是发现了市场机会。一方面加拿大当时的零售金融产品和服务面向的家庭或者个人中间，55岁或以上的人口占据了60%，另一方面银行服务的销售手段不发达，服务质量不稳定并且收费相对较高，而那些销售保险、基金和理财产品的销售代表的素质和水平参差不齐。就这样，库尔曼他们把客户人群定位在更年轻的一代人群，这些人受过良好的教育，对包括互联网在内的新的服务手段接受能力比较强，愿意在不同的金融机构之间去做产品和服务的比较，收入也比较稳定。针对这部分人群，库尔曼决定把加拿大直营银行以一个高效、高收益、亲和以及可信可靠的创新型金融机构的形象出现在市场上。

　　为了有效实现这一市场定位，加拿大直营银行开始只提供了两个简单的产品投资储蓄账户(Investment Saving Account，ISA)和类似于大额可转让存单(CD)的大额定期存单GIC(Guaranteed Investment Certificates)，而且开始的营销重点都集中在储蓄账户上。在定价方面，加拿大直营银行把ISA的利率定在4%左右，而当时大部分银行是采用多层次的利率水平，低于5000美元余额的利率大都不到1%，余额在25000到50000美元之间提供的年化利率也不到3%，当时五大银行的储蓄存款的年化利率在2.2%左右。除了提供较高的存款利率，加拿大直营银行在收费方面也树立了业界标准，即没有手续费，没有最低存款额要求，以及7天/24小时连续地不间断服务。在营销策略上库尔曼他们也做了精心的部署，就是开始一段时间集中宣传新成立的直营银行，随后把重心全部放在了储蓄产品上。库尔曼的进入策略证明是成功的，直营银行1997年4月开通服务，到年底账户数量就达到了30000个，总资产超过了五亿美元，到1999年中账户数量达到了16万户，其中三分之一新开账户是受别人推荐，总资产超过了10美元。到2010年的时候，加拿大直营银行的存款达280亿美元，是加拿大第七大存款银行，发放住房抵押贷款270亿美元，是加拿大第六大抵押贷款发放银行，也理所当然地成为加拿大最大的互联网银行。

　　任何创新事业都是由人来完成的，库尔曼从最开始就把团队建设和执行力的建设放在了第一位。他在招聘团队的时候并不严格要求有银行工作背景，重点在于考查有无创业精神和是否具备执行能力。互联网直营银行在当时是一个全新金融机构，很多人持怀疑和观望态度，所以一是营销要到位，二是要把广告的承诺落实到位。这不但对人的执行能力要求比较高，而且对信息技术(IT)系统的要求也很高，库尔曼的团队在选择IT系统的时候，不但考虑到了先进性更重要的考虑到了系统的稳定性。可以想象，一个全新的银行，没有营业部门，只能依靠电话和互联网实现交互，一旦执行环节出了问题，那对于整个直营银行的打击是毁灭性的。也正因为这些，执行能力一直被ING 全球直营业务视为最最核心的竞争能力。