副处级干部吐槽开会频繁 自称任务是适时鼓掌

　　手拿会议通知，在本市某街道工作的郑先生一声叹息，这已经是一周内第七个会议通知，“别的事情都不要干了”。过去一年，他先后赴了500场大大小小的会议。

　　会议多、会议长、会风散漫……虽在改会风的要求下，近期各级机关的会议环境简朴了，会后大餐不再了，照稿宣读减少了，但公务员们私底下还是腹诽纷纷。

　　开会至关重要，不论哪个单位要推动工作解决问题，都离不开开会。究竟何种会议让人不满，何种会议令人乐来？今天，就请公务员们为“开会的烦恼”搭搭脉。

　　搭脉：单向沟通，气血不调

　　张先生(机关副处级干部，工作时间17年)

　　作为区某部门的副职，我一个月有二十几天要去开会。遇到一些会议正职因故不能参加，我还要代为参加，平均下来基本每天开会。这意味着我处理其他本职工作的时间被大大侵占了。

　　比如说区里要举办一个大型活动，其实在信息社会，相关精神和指示我们已经通过媒体、内部网站和内部邮件的方式获悉，但还是要分别通过开一次区级大会、一次部门会议、一次条线系统会议、一次街镇级别的会议来层层开会传达，传达的内容都是一模一样的，甚至与会人员也都是同一批。而在另一些区级会议上，大家围桌而坐，也规定了每个人都有发言时间，但所有处级干部发言的目的只是为区级领导最后做重要讲话做铺垫。在这样的一些会议中，充斥着自上而下的“指导”、“强调”和“指出”。你可以感受到背后的逻辑预设：与会者都是缺乏经验的、亟待获得指示的。

　　久而久之，我也明白，虽然许多主办方再三要求我出席会议，但其实只要我“到会”、“听会”，而无需真正“参会”。我常常觉得自己就是一块背景布，任务是来填满座位，适时鼓掌、制造效果而已。

　　【开方】

　　其实，在机关生活，学会开会是第一步。在我心中，开会应该是现代社会最佳的沟通方式，应该能够让不同的人发出不同的声音，并寻求最后的解决之道。我并不讨厌开“有效”的会，但最怕参加“无效”的会。

　　在我看来，我们条线内部的垂直会议和平级之间召开的联席会议，一般能做到信息双向互动的、实际产生沟通、真正解决问题，这样的会议是“有效”的。但一些有领导参加的座谈会和学习会，往往信息单向封闭，而且最后往往众说纷纭没结果，这样的会议常常是“无效”的。能否压缩“无效”会议，让“有效”会议成为会议的主角。

　　搭脉：主题游移，脉象虚浮

　　孟小姐(机关普通科员，工作时间10年)

　　我在机关的办公室工作，对有领导出席的会议感触最深。

　　以前一些领导用稿子讲话，起码还能做到条理清晰、指示明确、层层递进。但脱稿之后，有的领导讲话变得胡天海地、漫无主题。有时主题是在关于近期工作部署，讲着讲着就能讲到领导最近的见闻感想；有时领导说“我再简短讲三点”，接着就讲了一个小时。对于这样的“脱稿”，我们怨声载道，真心宁可他“读稿”。

　　还有一些会议，是专门为高层领导提供决策意见的。但由于高层领导到场，使得许多干部感到终于有了“面上”的机会，而在这种本应反映真实情况和实际困难的场合上，他们却大谈特谈自己已经取得的成绩，对平级同僚的恭维和对上级英明决策的赞赏。高层领导本来想来听取真正有说服力的调研和数据，却被含糊在这些说辞之下了。这样的会议，即便是会风再朴素、发言全脱稿，也只是浪费时间。

　　【开方】

　　其实，脱不脱稿真的只是形式。关键还是在于会议的内容，是否做到了咨商和沟通。希望领导在开会时，能对不同会议的主题进行梳理，从而决定会议的流程、聚焦会议的实效。不要把所有的会议都变成听好话、说好话场合。对于一些以听取意见、广开言路为主题的会议，就一定要压缩领导讲话时间，而转给下级以质疑和反驳的发言空间和时间。

　　搭脉：忠言逆耳，滞塞不和

　　宋女士(机关人事处负责人，工作时间21年)

　　我参与了机关无数次会议，发现我们这里的会议文化很有意思。对于一些事件，机关干部不是没有看法，但真的到了会场上，还是会出于种种顾虑选择沉默或者说好话，或者极其委婉地说话。这种“失声”使不同意见在会上得不到充分的表达。

　　我也一直在思考，既然我们的会议越来越强调民主，但为何大家还是会选择沉默？这固然有传统思维方式作祟，也折射出我们会议流程设计不足。

　　比如说，让负责该项目的领导作为会议的主持人，他既是裁判员又是运动员，与会的下属如何敢真正当面说出反对意见？又比如，在提出一项有可能引起争议的议题后，没有给予与会者充分的时间思考就要求他们当场表态，那么与会者如何能立即反对？又比如一些会议名为收集不同意见，但会后没有专人落实整改，使得曾提出建议的人从满怀期待到灰心丧气，多次重复后一定会选择噤声。还有一些会议优先选择持一方观点的人与会，使得持相反观点的人员数量在会场上处于劣势，一旦发言交锋，则更加处于不利位置。

　　【开方】

　　大约十五年前，我被单位委派去美国参加短期培训。当时接触的美国《罗伯特议事规则》给我很深印象。其开篇即是罗伯特将军的名言：“一旦离开了规则，每个人都自由行事，结果将是每个人都得不到真正的自由。 ”而这套规则的核心，就是要尽力确保每个与会人员在会议上都有说话的权利，由此保证各方的利益得到保护。他山之石，值得借鉴。

　　目前，机关内不乏专事会议安排的人员。但他们往往对会议现场布置、领导排位情况斟酌再三，对于如何确保多方意见能在会议上公平、公正地得到呈现，却考虑得较少。希望在这方面有所改进，甚至有所考核。

　　跟着Betty看外企如何开会

　　Betty，女，前媒体记者，现为外企高级经理。

　　一，凡是会议，必约时间

　　外企会议一般分为两种。一种是例行会议，占会议总数三成。另一种是临时性会议，占会议总数七成。由于外企工作人员一般都较为繁忙，会议组织者在准备临时性会议时，一般会提前一周和与会者约时间，以确保与会者能及时调整自己的时间安排。

　　二，凡是会议，必有主题

　　清谈类、联络感情为主的会议，一般不在工作时间召开。所有工作会议，必定预先设置主题、确定流程、确定会议组织者。哪些会议是以提出问题为主的，哪些会议是以解决问题为主的，都会在主题中予以明确。即便是以统一思想为主的务虚会议，也会确定主题。

　　三，凡是会议，必预准备

　　国企内的许多会议，是人到了会场才看到会议材料。现场往往会出现主讲人在台上讲话，台下大家纷纷看材料的情况。在外企，会议组织者会预先准备材料，如果材料阅读量较大，会预先另备一份说明摘要，将材料中的重点、会议中要讨论的主要内容标识出来，使人能一目了然需要讨论的重点。所有材料准备内容，会在会议召开前几天以邮件等方式发到各位与会者手里，以确保会议召开时，大家人都到场，心里有数。

　　四，凡是会议，必有分工

　　以部署工作为主的会议，会在开会前，就由会议组织者为每个与会者安排好会上的角色、任务和职权的边界。即每个人到了会场后，被授权做什么、不做什么都很清晰。会上每个流程都有负责人，每个提出的问题都有专人认领，负责认领的人员则在会后相应地负责事务的落实。每个提出的解决方案会经过讨论，如果获得通过就会被作为下一阶段执行项目的依据。

　　五，凡是会议，必要追踪

　　不论会议大小，会议的组织者，一定会安排专人负责会议记录。在会后当天或者翌日，会将会上达成的共识整理成文字材料，以内部邮件等方式告知所有与会者。并且会在邮件中提出，如果有遗落或者不妥，希望大家提出修改。经过修改通过的会议记录，将成为下一阶段工作的执行指南。(沈轶伦)