“苏丹模式”：中石油管道局进军海外的成功样本

    中石油管道局苏丹分公司和中油管道投产运行公司苏丹分公司所在地。图为聚集在分公司门前的苏丹雇员。记者　李新民　摄">

    这座位于喀土穆利雅得区第16街区的5层居民小楼，就是中石油管道局苏丹分公司和中油管道投产运行公司苏丹分公司所在地。图为聚集在分公司门前的苏丹雇员。记者　李新民　摄

    “随着"走出去"步伐的不断加快，国际业务已成为中石油管道局事业发展的重要支撑。”在日前举行的中石油管道局成立40周年纪念大会上，管道局局长赵玉建如是宣告，“国际业务目前已占管道局市场的"半壁江山"，国际商业模式更趋高端，项目盈利能力明显增强，国际人才队伍不断壮大。”

    要探寻管道局国际业务发展路径，便不能不去苏丹。中油管道投产运行公司总经理陈树东告诉记者，于1999年5月成立的中油管道投产运行苏丹分公司，不仅开创中石油海外油气管道运行的先河，而且培养了一大批管道运行国际化人才，同时协调管理管道局在苏丹的检测、维抢修、通信电力工程等诸多高端业务，为管道局开辟乍得、尼日尔、肯尼亚、阿联酋和伊拉克等海外市场积累了经验、奠定了基础。

    中油管道投产运行苏丹分公司由此成为中石油管道局进军海外高端市场的一个成功样本。

    创造管道运行海外奇迹：“验房人”变身“大管家”

    乘坐在飞往喀土穆的航班上，《经济参考报》记者曾尽情想象着这座位于青白尼罗河交汇处的古老都市的美丽与繁华。但在抵达喀土穆后，想象变成了失望。喀土穆确实有些“土”，这不只是因为没修下水道的大街上尘土飞扬，而且刚刚进入9月这里已开始刮沙尘暴了；再就是这里的气候，虽时至9月却依然炎热逼人，让喀土穆作为“世界火炉”的称谓名副其实。

    “苏丹最苦的其实并不是气候和环境。”在喀土穆的利雅得区第16街区一栋5层居民小楼前，迎接记者的中油管道投产运行公司副总经理、中石油管道局苏丹分公司总经理梁军会微笑着介绍说，作为第一批派驻苏丹的管道投产运行人员，他在苏丹已工作了15个年头。他认为，苏丹最可怕的应该是政局不稳和疾病流行，他的前任、现中油管道投产运行公司党委书记任东江，就是在苏丹工作期间患上了马来热……

    但在1999年5月，作为首批被派往苏丹执行管道投产运行任务的28名工作人员，梁军会他们并没有为此感到担心。“因为我们当时的任务只是保障苏丹1/2/4区1540公里原油管道顺利投运。”梁军会说。

    一方面，这是梁军会根据管道投产运行公司的工作性质做出的判断。作为管道建设的最后一环，投运公司主要任务是负责管道局承建油气管道项目的投产、试运和运行管理工作，在确保安全稳定投运后，便可将管道运行工作移交给业主。投运公司如同房子建成后的“验房人”，在检验房子水、电、暖等一切正常，便可将“钥匙”移交给业主。

    另一方面，在苏丹1/2/4区管道业主里，虽然中石油占有较大投资比例，但运行合同的签订却需要整个董事会开会确认，而且合同是一年一签甚至半年一签，苏丹政府的目的是实现管道运行本土化，在每个中国人管道员工身边安排一名“影子”学员(苏丹员工)，要求他们全面学习中国人的技术和经验，准备接管管道运行。

    正是基于上述缘由，刚刚抵达苏丹的梁军会打电话给自己正在怀孕中的妻子说：“别着急，等投运任务完成后就可以回国天天团聚了。”可实际上，他们夫妻“天天团聚”的梦想至今持续了近15年，依然没能实现。

    据介绍，早在1999年6月23日苏丹1/2/4区管道正式投产，至同年8月30日第一船原油便开始装船，管道全线投运一次成功，实现了管道局乃至中石油在海外管道投产运行“零的突破”。但中方运行人员并没有因为完成任务而撤离，按照时任中油管道投产运行公司总经理华树春的要求，他们开始向苏丹管道运行市场进军。随后，1/2/4区管道业主却与苏丹分公司签署了管道运行合同，而且这一合同连续续签，管道运行人员被长期留在了苏丹。

    2004年5月10日，在1/2/4区块管道运行合同结束后，管道苏丹分公司又获得苏丹6区块715公里的原油管道运行业务。2011年7月南苏丹宣告独立后，中油管道投产运行公司又成立了南苏丹分公司。特别是2012年10月之后，随着南北苏丹局势的缓和，投运公司挺进南苏丹市场开始承担3/7区一号泵站的复产及复产后的运维服务，并于2013年5月再次获得3/7区首站至2号站240公里的管道运行业务。

    在苏丹，中国石油管道运行人从原本应该“交钥匙”的“验房人”，变成长期“掌管钥匙”的“大管家”。

    打开国际高端市场：“中国员工不能走”

    据了解，与被称为“挖沟埋管”的管道建设施工相比，管道运行管理当属高端市场业务。多年来，苏丹分公司在管道运行领域的不断创业和持续发展，成为中石油管道局进军海外高端市场的一个成功样本。

    分析其因，中石油苏丹6区块管道部总经理孟凡刚说，首先，苏丹分公司运行员工是一支特别能吃苦、特别能战斗的队伍，他们勤奋敬业乐于奉献的精神不仅征服了业主，也感动了苏丹人，是他们率先喊出“中国管道员工不能走”的提议。

    这是记者在苏丹采访中了解到的一个故事：2001年8月5日，位于黑格林格油田基地的1/2/4区管道一号泵站突然遭到苏丹反政府武装的猛烈炮击。从凌晨4点15分开始到5点10分，先后有14发炮弹在营地和工作现场的附近爆炸，最近的一发炮弹落在离5万立方米储油罐仅200余米的地方。当时在泵站工作的所有的外国人都纷纷撤离了，而中国员工却始终坚守在工作岗位上，没有一个人离开现场。泵站上的苏丹人对中国员工竖起了大拇指“中国人，了不起！”

    如果说敬业是中国员工赢得尊重的前提，那么科技则是他们获得市场的利器。苏丹分公司在管道运行中发挥自身的科技优势，并不断创新实践，攻克了一个又一个技术难题。比如，在苏丹1/2/4区原油管道运行中，他们将国内尚处于试验阶段的减阻剂技术率先应用，管道输油能力普遍提高了15%以上；并进一步研究停输再启动技术，优化降凝剂注入量最终实现了无降凝剂安全输送，这一项每年可节省近800万美元的管道运行费用。

    最让中国管道员工自豪的一件事，是对苏丹6区四号泵站机组的技术抢修。那是2009年3月下旬，运行中的四号站三号泵机组出现异常响动，操作员及时上报，6区高层紧急求助德国生产厂家来人提供技术支持。可是，德国厂家却以苏丹局势动荡等为借口，对现场技术支持一事迟迟不予答复。这时候，苏丹分公司站了出来，主动请缨，要求以自己的技术力量解决螺杆泵技术故障。

    “时间不等人，为不影响生产，6区业主领导同意了我们的请求。”中油管道投产运行苏丹分公司经理王孝委说，“我们第一时间抽调全线各站技术骨干组成维抢修技术队，聚焦在四号泵站会诊三号机组。经过缜密的观察和分析，机组故障的核心问题很快被找到。随后抢修工作有条不紊地展开了，经过72小时的奋战，三号机组终于恢复了正常。”

    这是一次振奋人心的胜利。苏丹分公司凭借高度的攻关自信和技术实力证明了自己。6区总裁陈曙东发来贺信，高度赞扬参与此次维抢修工作的管道局技术团队和现场职工，同时指出这是一次意义非凡的成就，管道员工以卓越的表现和完美的团队协作精神，克服重重技术难关，成功地完成了原本需要依赖德国厂家技术支持才能解决的一项十分具有挑战性的工作。

    “管道局能够长期扎根苏丹管道运行市场，还有一个极其重要的原因，就是他们的合作经营模式。”苏丹6区管道运行部经理金劲松接受记者采访时说，他们采取与苏丹当地公司—苏丹石油管道公司(SPPC )组成联合体的经营方式，联合从事管道运行管理，双方在合作中实现了互依共赢，稳定发展。

    按照联合经营协议，中方与苏方公司联合分享所有岗位，岗位实行轮换倒班方式运行。特别值得一提的是，中苏两国员工在长期工作中相互促进，建立了深厚的情谊。在6区末站采访中，记者还现场感受到了这份情谊的深重—午饭时间，当记者走进自助餐厅时，桌上摆放着两块大蛋糕，蛋糕上分别被作成中苏两国的国旗。原来，在餐厅上班的苏丹工友听说今天中国记者要来吃饭，便天不亮就起床赶时间做出两块体现中苏两国友谊的“国旗蛋糕”。

    构筑管道“国际空间站”：管道局“苏丹模式”启示录

    《经济参考报》在采访中了解到，作为中石油管道局进军海外高端市场的一个成功样本，中油管道苏丹分公司的管道运行管理业务对于管道局实施“走出去”战略开辟国际高端市场意义重大。

    据了解，1999年对于管道局职工来说，堪称命运转折的一年。这一年，中石油重组改制，输油气业务从管道局分离，管道局成为以设计、施工为主业的管道建设企业。也就是说，从这一年开始，他们似乎被套上一个“西西弗斯魔咒”—即“建管道—建成投运后移交管道公司—再建管道……”。

    同样在这一年，包括梁军会在内的管道局首批28名投产运行工作人员抵达苏丹。在这里，他们打破了国内管道建设和运行的“西西弗斯魔咒”，在竞争激烈的市场中站稳了脚跟，探索出独特的“苏丹模式”，创造了海外管道持续运行迄今达15年的市场奇迹。

    谈及“苏丹模式”的启示，梁军会认为，首先，组建与本地公司联合体推进管道运行，是管道局在苏丹石油市场稳定发展的重要前提。他说，管道运行管理与管道建设施工相比属于高端业务，国际市场竞争日趋激烈，而苏丹石油管道公司是苏丹石油部直属企业，政府有意将其培植成为覆盖管道运行和维抢修技术服务的龙头企业。因此，这种联合经营模式，对于巩固市场意义重大。

    “在巩固运行市场的同时，我们还抢抓机遇不断开辟新市场。”王孝委告诉记者，比如，我们抓住上次螺杆泵技术故障成功抢修的机遇，开辟了管道场站设备大修业务；又抓住苏丹石油市场发展的机遇，开展对属地员工教育和培训工作。

    其次，记者在苏丹分公司采访时发现，在此驻扎的中方员工中，除了运行公司人员以外，还包括管道检测、维抢修、通讯电力等多支技术服务队伍，他们共同构筑了一个管道局派驻海外的“国际空间站”。依托“空间站”多个技术“兵种”协同作战，成为管道局在苏丹市场稳定发展的关键。

    苏丹管道检测、维抢修、通信电力工程等技术服务人员，既归管道局苏丹分公司统一协调管理，又各自出兵，开辟市场。据检测苏丹分公司经理刘争介绍，经过多年努力，管道局检测分公司已将德国、英国等西方同行挤出苏丹，先后拿下包括6区、1/2/4区和3/7区三个区块的全部管道检测业务，垄断了苏丹管道检测市场；维抢修苏丹分公司副经理田雪松则告诉记者，他们凭借2012年4份发生在黑格林格的一次管道紧急抢修，赢得包括能源矿产部部长在内的苏丹政府官员的高度赞赏，在苏丹业务不断扩张，并在今年7月成功进入了南苏丹石油市场；通信电力工程公司苏丹项目部负责人刘晓峰说，他们在苏丹的业务已突破石油管道领域，获得麦洛维大坝输电、苏丹国家电网变电站和苏丹港电力改造等多个重点项目……

    其三，管道局苏丹分公司以管道运行为核心，协调管理管道检测、维抢修、通信电力工程等多项高端业务，在开创中石油海外油气管道持续运行先河的同时，培养了大批国际管道市场运行管理人才。据梁军会介绍，近15年来，从苏丹市场培养和输出的高端人才总计突破了200人，这些人被派往乍得、尼日尔、肯尼亚、阿联酋和伊拉克等地，为管道局开拓海外市场奠定了坚实基础。

    作者：李新民　何志丹　喀土穆