中国企业走出去：从输出产品到输出思想

　　近日，青岛海尔公布了2017年一季报，报告期内，公司实现营业收入377亿元，同比增长69.7%；实现扣非后归属母公司净利润14.6亿元，同比大幅增长51%。在业内人士看来，海尔抢眼的业绩表现背后，是其持续推进企业变革、推进高端化升级和全球化布局效果的显现。

　　不过，这在习惯“自以为非”的海尔和张瑞敏看来，并不代表什么，因为“没有成功的企业，只有时代的企业。你今天如果成功了，只不过是踏上了时代的节拍而已，但是时代发展太快了，所以你一旦踏错将万劫不复。”

　　作为一个“40后”，张瑞敏带领着海尔进行了一次又一次大刀阔斧的变革。从上世纪90年代就开始的国际化，到2005年提出“人单合一”，把海尔的员工和用户连到一起，到建立一个共创共赢的创业平台，“张瑞敏式的变革”让海尔在整体经济环境不景气的情况下实现逆势增长，也引起了全球管理界的关注。

　　海尔正在成为“从输出产品到输出管理模式和思想”的中国企业的典范。

　　海尔国际化战略：先难后易

　　上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后发现非常困难，又退回来继续做定牌。

　　海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”的国际化策略，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

　　其实，早在1990年，海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下，海尔决定首先把产品出口到德国----自己“老师”的家门口。但通过了德国安全认证的海尔冰箱，依然不被德国经销商接受。彼时，日本的冰箱也很少能销售到德国，因为日本冰箱的设计寿命是8 年，德国冰箱的设计寿命是15年，这个差距很大。

　　海尔对自己的产品很有信心，于是提出与德国冰箱PK：把海尔冰箱和德国冰箱放在一起，撕去标签，让经销商自己选，选中谁就销售谁。“盲选”的结果是海尔冰箱胜出。于是，给海尔下了两万台的订单，这是海尔出口德国获得的第一笔大订单。

　　1993年，在德国的《 TEST 》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中，海尔冰箱获得了8 个“ + ”号，在受检的冰箱中名列质量第一名。超过了对德国、意大利的冰箱的评价。

　　海尔国际化“先难后易”的策略目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。

　　这确实区别于很多企业“渐进式”的国际化思路。渐进论产生于20世纪70年代早期，代表人物为瑞典的约汉森(Jahanson)和瓦德协姆·保罗(Wiedersheim Paul)，该理论认为，跨国经营方式的渐进性，表现为绝大多数企业都是采取“先易后难，逐步升级”的策略，扩张的地理顺序通常是：本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场。

　　从大多数企业走向世界的历史实绩来看，从国内经营到国外经营是一个从被动到主动，从量变到质变的长期演变过程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飞跃。经营国际化的这种渐进性表现为大多数企业市场的扩大都是遵循“由近及远，先熟悉后陌生”的路线。

　　但海尔一直敢为人先。PK德国冰箱就是个“有勇有谋”的好例子。

　　1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是当时中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。

　　一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

　　而当年看好海尔此举人的并不多，认为“别的企业到美国投资都不成功，海尔也很难成功”、“海尔等于是不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤。”

　　那时去美国设厂，肯定没有成本优势。但如今再回看，当时的决策是前瞻的、正确的决定。今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。2001年，美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献，无偿命名工厂附近一条道路为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

　　走出国门容易，站稳脚跟却不容易。

　　一个成功的国际化企业，不仅仅是完成产品的输出，更是要履行企业责任，融入到当地社区、经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力。也正是这样，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。

　　如果说通过“先难后易”的国际化策略，海尔通过高举高打拿下“最难啃”的市场证明了中国品牌的能力，那么，收购国际知名家电品牌，则无疑给中国企业品牌影响力又加上了砝码。

　　海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克(Fisher&Paykel)；2016年1月15日，海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与GE签署战略合作备忘录，整合通用电气家电业务，不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走上去”，成为全球大型家用电器的第一品牌。

　　目前，现在海尔已经在全球建立十大研发中心，7个工业园，全球员工总数达到7.3万人。

　　从目前中国品牌海外市场的占比来看，中国家电海外销售额中品牌家电仅占4%，而海尔在其中占了82%，也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔品牌。根据欧睿国际调查数据显示，2016年海尔大型家用电器品牌份额占全球的10.3%，实现八连冠。

　　输出管理和思想

　　其实，现在在国际上有产品品牌影响力的不止海尔，但是，敢说自己的管理思想和管理模式影响了世界的，目前也只有海尔一家。

　　管理理念和方法缘起西方，中国企业的现代管理理论也都来自西方。而海尔自2005年以来提出的“人单合一”的商业模式，正在影响西方的学界和企业界。

　　“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

　　人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”、“去中心化”和“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

　　的确，互联网的快速发展和深入应用彻底颠覆了传统时代的经济理论和管理理论。其带来的“零距离”促使第一次和第二次工业革命时期的传统的、集中式的经营活动逐渐被第三次工业革命的分布式经营方式取代，传统的、等级化的经济和政治权力也将让位于分布式节点组织的网络化驱动力。这也才引发了2014年一段时间内，传统企业面对互联网时的“转型焦虑症”。

　　张瑞敏认为，互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”。

　　而海尔自2005年推行的人单合一，正是在逐步地打破原有的“中心化”的企业组织架构，从传统组织向网络化组织转型。

　　在同时代的企业中，海尔一定是个先行者。

　　互联网时代的海尔，“小微”正在成为转型中海尔的重要组织形态。“创客”正在“取代”产品，被海尔“制造”出来。张瑞敏正在把海尔变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织。

　　香港中文大学商学院终身教授、创业研究中心副主任马旭飞这样评价变革中的海尔：海尔正在努力颠覆企业原有的组织结构，这是一场小微运动。他把拥有7万多名员工的海尔拆分成2000多家“小海尔”，号称“创客团队”，这些小团队独立作业，实现企业平台化、员工创客化、用户个性化。海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

　　中国企业家里，没有人敢这么干。而海尔的做法，不仅在业绩上看到回报，也得到了西方学者的认可。

　　伦敦政治经济学院(LSE)克里斯蒂安布施教授认为“海尔模式可能会成为下一个社会模式”。哈佛教授约翰？科特则表示，海尔模式“不仅可以创建一个非常伟大公司，还会帮助整个国家”。

　　2017年2月，加里？哈默、贾尼尼在《哈佛商业评论》发表题为“几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力”的文章，文中引用了海尔的案例：海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏一直致力于将这家总部位于青岛的家电制造企业转变成一个“创业平台”，在这个平台中，每个员工都感觉像是在为一个创业公司工作。

　　2017年2月，斯坦福大学讲师、前白宫政策顾问埃米？威尔金森到访海尔，通过3天的交流访问，威尔金森高度肯定“人单合一”模式，并认为“人单合一”模式值得西方企业借鉴。

　　以海尔为代表的中国管理模式正登上世界舞台。要知道，这些商学院都是培养世界级企业管理精英的殿堂，更是西方管理理念的发源、实践、提升的场所。海尔进入他们的视线及案例，意义深远。学者们的背书也必然引发更多西方企业界对海尔的关注与研究。

　　尾声：在GEA践行人单合一

　　重要的是，海尔的这套管理模式和思想有了推行和验证的田地。

　　这就是2016年被海尔收购的GE家电。

　　与很多评价中国企业“有钱”，就会在世界各地“买买买”不同，西方主流媒体对海尔的此次收购评价相当之高，“如果十年前我告诉你，一家在美国消费者认知中只是从事公寓用冰箱制造的中国企业有一天会收购美国通用电气的家电业务，我相信你肯定会一笑了之。但6月6日，这件事发生了：海尔集团以55.8亿美元的价格完成了对GE家电业务的收购。如果你认为这是很不可思议的一件事，那当你了解到海尔集团CEO张瑞敏是如何带领海尔集团走过30多年的发展历程之后，就会觉得这远远不足为奇。”美国《财富》双周刊资深编辑杰夫·科尔文这样写到。

　　他们认可的不仅仅是海尔的资金实力，更是企业发展本身带来的影响力。

　　2016年6月，张瑞敏飞抵纽约，与通用电气家电收购交易完成交割，同时，与GE家电董事长、总裁Chip和员工们见面。北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜记录了张瑞敏在美国与GEA的场景：

　　Chip提问张瑞敏，“我们加入海尔家庭后会怎样？”张瑞敏说，“我们并购了GEA，但我们不会当GEA的领导，我们给你们充分的自主权，用户是我们共同的领导。”其实，大家应该听得出来，这句话有两层意思，一方面，海尔不会过多干预GEA的日常运营，另一方面，作为母公司，海尔要求GEA面向用户，融入海尔生态，创造出用户价值和财务价值。

　　“如果我们能够做成，说明人单合一真的具有普适性。”张瑞敏说。对GEA的改变和影响还需要时间。

　　首先，GEA有很多成熟且复杂的管理模式，每个员工的工作都是线性的，在互联网时代所有的管理应该是非线性的；其次，薪酬是整个管理当中所有企业的驱动力，GEA有100多项福利，员工很难再有动力进行变革。所以真从企业付薪变成用户付薪，这会是一个非常大的挑战。而海尔本次收购中的最具创新之处，是将每个员工的价值发挥到最大，不让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。

　　“管理模式探索永远无止境。《管理百年》里面有一句话说的非常好，管理上没有最终答案，只有永恒追问。”张瑞敏说。