新希望集团拟群体接班 刘畅自我定位职业经理人

　　(声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权)

　　三十年前，在中国民营经济乍暖还寒的初春，刘永好和他的兄弟从国有经济中走出来；三十年后，刘永好的“新希望”已成庞然巨物，而如何淡化刘永好色彩以及如何向下一代顺利交班的问题，摆在了刘永好面前

　　这个月再过几天，新希望集团将用一种独特的方式纪念它的三十岁生日，但集团至今仍对这一特殊仪式的内容高度保密。

　　从成都繁华的二环路下来，新希望大厦便挺立在眼前。当然，这条路也以“新希望”冠名。车速降下来了，却并未停在这座成都最高档行列的写字楼前。

　　前行50米左拐，一栋颇有年头的商住两用楼，地下车库入口上突兀地立着一块约30厘米高80厘米宽的牌匾：新希望集团。

　　向右的箭头提示我们，曾被《福布斯》认定为中国内地最有钱的富豪刘永好，以及他的产业帝国新希望集团总部显然就是在这里了，尽管仍未看到任何更为明显的大厅或者标识。

　　只有几个车位大小的院内，对着不到两米宽的敞开的门，我们被告知，由此进入，乘坐仅有的两部电梯上四楼，便能到达新希望集团的行政中枢。

　　从某种程度讲，这些都显示了刘永好一贯的处世风格：稳健，低调，又不乏创意。

　　在这栋显得有点陈旧的大楼中，刘永好向新希望集团在全球的450家分支机构、公司、工厂发布命令，并管理着超过8万名的员工。为他工作的人当中，即便是总经理级别的，也已经超过1000人。

　　“为这个变革已经准备20多年了”

　　新希望集团内部会所的休息室。下午两点半，刘永好准时出现的时候，我们甚至没有意识到他已经进来了。只身一人，穿着一件半旧的白色半袖T恤、棕榈色的休闲裤，一双极其运动的休闲鞋。

　　他安静地站在我左手的沙发边，很难与那个二话不说翻过围墙、为心爱的人偷馒头的刘永好联系在一起。“那会儿并没有接受他，有一次出差回到单位已经晚上十点了，没有吃饭，食堂已经关门了。”刘永好的夫人李巍说，刘永好想都没想，翻过围墙，爬到食堂里面。只有一个冷馒头，又找了个勺子挖了一勺咸菜。

　　“他把馒头热上，咸菜做了一个汤。那是我一辈子吃到的最好吃的东西。”李巍被彻底打动。

　　30年后，刘永好说，“我不喜欢做英雄，这样不得不牺牲了做普通人的权利。我更喜欢做一个有血有肉有情感的人。”

　　然而，这是一个成就英雄的时代。

　　从1982年创办的新津育新良种场养鸡开始，再到1996年刘氏四兄弟分家，刘永好的南方希望分得13家公司，2012年这个数字已经变成450家，16年增长34倍。

　　“这种增长是惊人的，已经不是乘数，而是几何级的增长。”面对父亲创造的庞大产业，全盘负责三十年纪念活动的刘畅这样对《中国新闻周刊》说，“我所要做的就是不断地梳理过去三十年中所发生的一切，什么背景做什么事情，为什么都做成了。”

　　在中国，民营企业生存有一个基本共识，那就是三到五年是一个生命周期——从出生到死亡，三五年而已。

　　“不少人见到我都问，为什么你们可以一直存活，而且活得这么好？”外界更多地愿意将此称之为奇迹。刘永好自己也感慨，“按照国内民营企业平均寿命计算，30年可以死十几回了，可我们还在成长，显然还处于增长的快车道上。”

　　此刻，他更多地沉浸在简洁但因为精密而冗长的战略规划中，长达两个小时的采访中，这一部分就占了三分之一的时间。

　　他的话题细致到如何与农户合作，怎样帮助农民朋友盖防疫、通风、保温能力俱佳的猪舍，等等，这些命题都被纳入到他所称的中国特色畜牧业发展体系中。

　　养一头猪过年，几只鸡待客，攒点鸡蛋变卖用来交孩子的学费，“年猪”“客鸡”“学蛋”这些词语给他的印象是如此深刻。

　　很长一段时间，这是中国农民的生存模式。刘永好则坚信，“这种状况一定会发生变化，因为中国的城市人口超过总人口的一半，已经成为世界上最大的肉蛋奶消费国，要满足这种需求必须依靠现代农业的转型。”

　　他说自己多年前研究此种变化，七年前，他认为时机已经到了，新希望集团提出“打造世界级农牧企业”的愿景。