“我不是祝英台”在帖子里首先表示,他是比较认同“我是梁山伯”的观点,“看到天涯上的一篇文章《东莞:“风暴眼”中的世界工厂》,感触很深。那篇文章写得很客观,看得出作者对东莞有很深的了解,在东莞也有很深的资源。”随后他话锋一转,“可惜的是,作者提到了企业在这场风暴中的自身能动性,但在提解决方案的时候,却全然忘之脑后,6条方案全是期待政府有些做法,给点钱什么的。对于企业来说,那些不过是天上的月亮,看上去很美而已。所以,那6条方案,不过是‘狗尾续貂’,是不能拿来做救命稻草的。”

　　“我不是祝英台”一直很关注的是,企业到底怎么来拯救自己。

　　危险的鼓动

　　“吉祥三宝”中看不中用

　　“我不是祝英台”对舆论的导向表示忧虑。他总结出企业过冬的法宝为“吉祥三宝”:搞研发；搞内销；搞品牌。

　　“其实这几个办法,我耳朵都听得生茧了,专家们没少提过。我毫不怀疑政府的努力是出于善意,只是我更关注这种鼓吹所带来的危险性:如果哪个老板听信了这样的鼓吹,自己也来转转型,升升级,不知道是去发达还是去找死?”“我不是祝英台”指出,“谁都知道现在企业资金链很紧张,很脆弱,一次投资失败,就会引发多米诺效应,全盘皆输。前段时间倒闭的合俊集团,就是一个典型的例子。所以这个‘吉祥三宝’不是不好,只是每一样都太花钱,太考验企业的资金承受能力了。”

　　“我不是祝英台”提出,搞“吉祥三宝”是从一个极端走向了另一个极端。在金融风暴中,东莞的大多数企业根本无法承受任何一项大规模投入。盲目投入搞研发、搞内销、搞品牌,只会加速死亡。

　　艰险的时局

　　明年年中前局势不会好转

　　这场危机会延续多久?“我不是祝英台”指出,“我觉得,最乐观地估计,明年年中之前不会往好的方向走。就像次贷危机拖延了一年多才爆发一样,金融危机的传导、深入渗透,也需要一定时间,为期一年应该不算久的。”

　　“我不是祝英台”说,东莞企业有个特点,绝大多数企业都是没有融资的,从本地机构融资很少,更别提海外融资。更何况在中国金融不是那么开放的情况下,中国金融业受华尔街冲击本身还不是那么容易。

　　但金融危机并非就不能影响到实体经济,说到底,影响东莞的还是金融风暴直接压缩了美国人的消费能力,这种力量的强大超过了许多人的预计。美国人觉得没钱了,买不起东西了,他不在美国买东西,美国采购企业给东莞的订单当然也就少了。美国的次贷危机波及到欧洲,现在是东莞出口的两大市场都遭殃了。

　　所以,东莞企业当前面临的困局,还是强大的生产能力和急剧压缩的欧美消费需求之间的矛盾。

　　怎么办?“我不是祝英台”提出,最简单的就是要么在生产端上下工夫,要么在需求端上下工夫,但不是去做研发或销售。

　　隐藏的机遇

　　购置物业储备人才正当时

　　“我不是祝英台”认为,在东莞,这次金融危机中除了危险,还有机遇。

　　这场危机中的机遇究竟在哪里?“我不是祝英台”指出,第一,大量闲置的物业,有助于降低企业扩张的成本。第二,订单的分流。国外客户就像个狩猎者一样,他永不停止地在寻找新的加工厂。当一个加工厂不行了,他会把订单分流到其他工厂。只要你坚守阵地,坚持就是胜利。第三,人才的储备。东莞人才太少,而且平时人家有个职位,你去挖他,也不是那么容易。金融危机下,人才也降价。抓紧时间在倒闭或危险的企业中挖些合适的人才,他能帮你过冬,也能帮你在冬去春来时大展宏图。

　　“我不是祝英台”过冬策略:

　　企业家还是要靠自我救赎

　　●紧急压缩财政指出

　　●紧急减免各种税负

　　●用好本地“第二财政”

　　●解决中小企业实际负担

　　●从快入手完善集群结构

　　●关爱新莞人

　　要过个暖冬,对东莞企业来说并不容易。东莞企业生产了世界上最好的东西,最多的品牌产品,却长期受制于人。现在外人不可靠,到了要靠自己的时候了。企业家还是要靠自我救赎———企业内部其实大有潜力可挖。“我不是祝英台”提出了两个层面共7个办法。

　　挖潜六招最实用

　　“我不是祝英台”指出第一层面是挖潜,有6个办法。

　　一是最简单的,就是压缩生产,裁员,安安静静地蜷缩着,捱过冬天。

　　二是改造生产流程。看看你的生产线上哪些可以改造,可以少用几个人,可以加快点速度。

　　三是优化产品。产品方面可以做一些小的创新,比如让它更美观,添加一些小功能,用创意使产品独具特色。这样的改造不会花费太多成本,也许更能获得客户的赏识。

　　四是注意工厂的管理,裁汰冗员,压缩腐败空间。这个时候,人心思变,企业必须保持创业期的劲头。如果一个企业有了十年八年,往往已经有了一批思想守旧而树大根深的人,管理层之间也容易内讧,随时可能让企业的处境雪上加霜。此外,企业内的腐败,尤其是采购环节的腐败,几乎每个企业都存在。如果能压缩这种不必要的成本,就可以直接增加企业的利润。解决的方法,现在有少数企业设置了专门的监察人员,类似于审计。还有部分企业在采购时采取类似公开招投标的方法,这些都可以借鉴。

　　五是严密注意资金链。如果企业家是个真心真意做事业的人,那么这段时间里最应该注意的,就是资金链。

　　由资金链衍生出来的一个措施是压缩收款期限。往年不少企业都是3个月收款,如果企业的抗风险能力不强,最好是能压缩多少就压缩多少。

　　六是转移工厂。据了解,一些企业搬迁到了越南,有赚钱也有亏本的。转移是个耗费巨大的事情,图的通常是劳动力的廉价,但现在不只是生产成本问题,更大的问题是需求不振,转移工厂需要谨慎。

　　企业间“抱团”也是一招

　　“我不是祝英台”在文章里写到,第二个层面,就是在产业链条上寻找救赎之路,也就是企业之间“抱团过冬”。

　　“我不是祝英台”说,也许很多人会认为“抱团过冬”不那么容易,企业跟企业之间,老板跟老板之间,是一种利益组合,利益跟利益相碰,难免发生冲突。其实未必如此。

　　产业链力量的整合,一种是同类性质企业之间的结盟,比如电子企业跟电子企业,玩具企业跟玩具企业,这些粘合的力量既可以是企业老板个人,也可以是行业协会。其实这个时候,企业界对行业协会都有着期待。

　　抱团的目的,当然是为了取暖。群体的智慧碰撞,会比单个企业家苦闷度日要好很多。多跟其他企业老板交流,或许你会发现许多没有想到的“土办法”。（文字整理:王长庚 ）