煤电一体化走出产业融合新路径

　　在煤炭价格下行的形势下，山西晋能集团却交上了一张漂亮的成绩单。其2013年销售收入达2280多亿元，净利润22.8亿元，居全省企业之首，今年第一季度综合收入和利润仍然保持上升趋势。

　　晋能集团由两个企业重组而成。2013年2月，山西煤炭运销集团有限公司和山西国际电力集团有限公司合并重组为晋能集团。此举将山西煤销的40座煤矿与山西国电的9座电厂作为打捆项目，组建成一个以煤炭生产、电力、贸易物流、焦化、新能源、燃气、多元等产业为一体的现代化综合能源集团。

　　当时，山西煤销拥有职工超过10万人，资产1360多亿元，拥有105亿吨煤炭储量和1.3亿吨规划产能，业务覆盖煤炭生产、煤炭贸易物流、煤化工等产业，综合实力山西排名第一。山西国际电力公司拥有员工近1万人，资产280多亿元，涉及火电、水电、风电、太阳能及生物质能发电等多个领域，是同时占有发电和配电市场、控股上市公司和金融机构、集资产和资本运营于一体的大型企业集团。

　　山西省省长李小鹏表示，晋能集团的成立是“在煤电一体化和构建煤电和谐关系迈出新步伐，最大程度发挥出产业聚合效应，实现煤电一体化与和谐发展的重大举措”。晋能集团董事长刘建中说，集团准备“走出一条由挖煤输煤变成煤炭资源综合利用，变输煤为输电，黑色能源绿色发展、高碳能源低碳发展，建设新型能源基地的新路径”。

　　两个企业重组，如何在“加法”中实现产业融合？这是晋能集团一年来探索的主题。刘建中介绍说，一方面，他们继续坚持市场化原则，以市场为导向，塑造一种有利于煤、电企业提高技术创新能力、降低产品成本、提升市场竞争力的体制机制；另一方面，他们探索形成一套对煤、电企业实施有效保护的机制。核心就是既要发挥市场导向作用，又要避免因市场价格过度动荡造成不利影响，最终实现煤电双方协同发展。

　　平遥耀光电厂原属山西国际电力集团公司，离平遥不远的汾阳煤销公司原属山西煤销集团公司，过去“顶牛”的供需双方，现在成了一个“工厂”里的两个“车间”。平遥耀光电厂总经理高满林说：“合并不仅理顺了关系，也降低了运营成本。”

　　过去，耀光电厂作为买方，需对接多家煤场，争取到煤以后，还要负责运输、加工、协调等多个环节的费用，发电成本仅煤炭一项就达65%至70%。如今却再也不用操心原料供应方面的问题，仅此一项就降低了不少管理费用。

　　晋能集团煤销项目部部长范家文表示，将煤矿和电厂搞成联合体，将利益放到一起，最后算总利润，再由公司返给煤矿和电厂，就不会出现一家暴利，另一家过不下去的情况。

　　刘建中表示，晋能集团体现了“四个优化”：一是资源利用优化，提高发电机组的燃煤效率，提高单位煤炭的发电率；二是供应环节优化，最大限度地减少电煤的供应环节；三是股权结构优化，通过煤、电互相参股，通过股权形成纽带，实现利益一体化；四是价格形成机制优化，在市场化基础上，形成合理定价体制，确保煤电双方利益，实现共赢。

　　记者了解到，继晋能集团之后，山西一年内连续启动了4个大型煤电联营项目，涉及7大煤炭集团中的4家企业。目前，其余3家煤炭企业与发电企业的联营合作蓄势待发。目前，山西初步形成了“煤控电”、“煤参电”、“电参煤”、“组建新公司”和“煤电互参”五种联营模式。