骆驼是沙漠的动物，具有温驯、坚毅、耐劳的特性，加上与生俱有的独特器官功能，有“沙漠行舟”的美名，被视为最佳的沙漠运输工具。阿布达比札叶得大学(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出“骆驼的对话”(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫画。

　　其中有一篇是动物园中一对骆驼母子的对话： “妈妈！为什么我们骆驼要有驼峰呢？” “因为骆驼是沙漠动物，所以需要驼峰来储存脂肪，以备不时之需。” “那为什么我们的脚很长而且还有坚硬的蹄？” “那是因为它可以帮助我们在沙漠中走得比任何人都快啊！” “那为什么我们的眼睫毛这么长呢？” “因为长长的睫毛可以帮助我们，在沙漠中行走时眼睛不进沙啊！” “哇！原来我们身上的功能在沙漠中这么厉害，但是，我还有最后一个问题。” “喔！亲爱的，是什么问题呢？” “那我们身上的功能在动物园里有用吗？” “……。”

　　这是一种连妈妈也无法回答的无奈。如果你的员工，他拥有知识、技术及能力，这三项在人力资源的领域内被简约成为KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才华。但是他做的工作和他的才华无关，或者说他并无机会发挥潜力，那么，这就是无法适才适所的问题。对老板而言，错失良马是一种损失；对员工而言，也是和被关在动物园的骆驼一般的无奈。 骆驼的对话结论是：在组织内，员工的KSAs只有在员工被放在适当位置的时候，才能发挥它的作用。你现在的位置在哪里？

　　人力资产四要素

　　在组织内部有3种资源受到重视，第一是物质资源，包括：土地、机器、原料、设备等；第二是财务资源，包括：现金、债券、资本等，第三种是人力资源，包括：老板与员工，或资方与劳方。这三种资源依各个时代，而有不同的重要程度。

　　经济学者梭罗(Lester C. Thurow)在《建立财富》(Building Wealth)书中提到，农业社会，大概在第一次工业革命以后，人类的普世价值是有土斯有财；而在第二次工业革命，即工业社会成形以后，有器斯有财的理念取而代之；迄至21世纪经济社会，即第三次工业革命以后，有士斯有财则是重要的主流。彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)也曾说过，在知识经济的社会，以知识为主的劳工将取代以劳力为主的劳工，成为劳动市场的主力。因此，可以肯定地说，在21世纪，人力资源是组织维持竞争优势不容忽视的因素。

　　组织竞争优势是指，任何可以提升组织的产品与服务的市场占有率的有利因素。比如说，你的产品要和竞争者竞争，并且能够提升市场占有率，你可能会采取2种策略：其一就是价格领导策略，也就是将你的产品价格压到最低，以吸引顾客，让顾客想买这种产品，就会想到你的品牌—因为价格低廉。第二种策略则是产品差异化，将你的产品与竞争者作区隔，摆脱竞争者的纠缠，强调你的产品的独特性策略妥善应用，能成为组织竞争优势的有利因素。

　　人力也可以成为竞争优势的一环，在过去的传统市场，常常将人力当作是成本，是企业费用负担的项目。但是，新近的看法，人力不仅不是一种负担，其实它是一种可以创新的资源。如果更进一步精练人力，人力更可能成为像组织拥有的专利智能资产一样宝贵的人力资产。 不过，并不是组织内部的人，都可以成为人力资产。如呆人、冗员不是人力资源，也不是人力资产，他们是传统观点的成本而已。要成为人力资产，这种人力必须具备4个要件：

　　1.具有价值性：如果人力对组织无法做出贡献，这种人力即是无效的人力。

　　2.具有稀少性：物以稀为贵，人力也不例外。

　　3.具难以模仿性：如果人力像机器可以模仿，组织即无差异性，难以维持超前的地位。

　　4.具组织性：人力要能易于整合，才有助于团队合力的协调与进行。

　　但是如一味追求这样的人力，除非是极具特殊的科技性、知识性的组织企业，有其迫切需要，对一般组织而言陈义过高，不切实际，难以找到这样的人。不必强求。但不管是把人力当成资源或资产，最重要的前提是找到对的人，摆在对的位置，设法让员工知道用对的方法做对的事情，打破官僚僵化观念，就能产生良好绩效，这就是最高用人政策。

　　避免月晕效应

　　组织在征求员工之前，应先分析空缺职务的样本职能，或针对现成的职务说明书与职位规范，列出清晰的征才条件。所谓的“样本职能”，以秘书为例，就是打字的速度、应对的态度、沟通的语言等。但不是每种职务，都能够容易抽出样本职能。有时某一类的职能，也可以适用在各高低层级的员工上，但应依其职务高低而有差异之区分。例如：沟通力是通用的组织职能，但似可区分为基层的聆听与表达，中层的沟通与协调，及高层的谈判与仲裁等深度职能。因此，为了找到对的人，先决的条件是要确定找的人，所担任的工作内容是什么。

　　第二步是要确定应征者的适格性。从员工的应征履历表、面谈的表现以及对应征者前任或现任公司相关主管，打听应征者的工作能力与表现等过程，仍难以保证100%找到对的员工，只能在选拔的过程里，充分利用各种测验组合，就笔试、口试、实地考试、人格分析、纸笔测验、角色模拟、管理游戏等选拔工具加以组合多元应用，才有可能将百分比提到最高。

　　人格测试的结果，可以作为生涯规划与发展的参考，也可以作为选拔人才的依据。但组织内部的人才，应具有多元性，才不会因为同构型太高，造成思考上的盲点，而阻碍了组织的进步。 值得一提的是，发展历史已久，越来越受重视的“评鉴中心法”，也是一个效度很高的选拔方法。这是一个以模拟为核心，多元面向的评鉴技术，包括：案头练习、管理游戏、角色扮演、纸笔测验等方式，确实也可以选到组织所需要的人才。 在选拔员工的过程，最要注意的是，要避免“月晕效应”。人们在判断别人时常有一种倾向，就是把人概分为好与不好两个部分。当一个人留给人的印象是好时，其它人就很容易把他的言行用好的角度去解释，反之亦然，这种现象称之为月晕效应。被狗吠的人一定是贼吗？留长胡子的，一定是艺术家吗？

　　将人才摆对位置

　　组织找到对的人，还必须确保将对的人，摆在对的位置。就好像是棒球队一般，必须针对球员的特性与擅长，分别指派球员担任投手、捕手、一垒手、二垒手、三垒手、左外野手、右外野手。并不是每一个球员都可以担任投手。投手除了必须熟谙棒球的规则内容外，一个好的投手尚必须精于投出快速球、伸卡球、变化球、四缝线球等球型的交替使用技巧。而更重要的是，面对几万名的观众，或屏息以待或掌嘘声雷动，他必须有稳定的情绪与高度抗压的工作态度，才能产生好的球赛结果。组织的员工如果这样，才能演好他们的角色，做什么就像什么，在各种角色之间取得一个平衡。

　　一个有制度的组织内部，每个位置或职位的工作内容，都会有详细的叙述。抽象而简约的内容，或是详细而无弹性的文字，往往成为劳资双方对工作认定争执，成为日后诉讼的肇端。但也不能因为这样，就订一个巨细靡遗、制式僵化的职位说明书。因此，一个对的位置，就是具有挑战性、学习性、发展性，足以让员工的潜能能够发挥的职位。如果你的公司很多员工，并没有被摆在对的位置，他们每天朝九晚五，上班只是为了餬口的薪水，毫无积极斗志，怎么办呢？下列的药方，可供参考。

　　1.进行全员工作意愿调查：了解员工现在的工作状况以及对未来的期待。

　　2.订定工作轮调机制：满足员工的期待，让员工在最好的战斗位置。不过，在执行过程中，内部的阻力会很大，高层主管要有更多的魄力，才能收到效果。

　　3.给员工更多的工作变化：扩大员工平行的工作项目，活泼每日工作内涵，不要流于刻板僵化与枯燥。有时候，提出稍微超出员工能力的要求，考验部属，使其有机会得到成就感。

　　4.给员工更多的权责：丰富员工垂直的工作权责，下放更多的权力，让员工多负一点责任。但在权力下放的当时，也要注意让员工有足以平衡权力的能力，可以执行他们的权力。

　　组织最爱双E人

　　用对的方法是“效率”(Efficiency)问题。

　　做对的事情是“效果”(Effectiveness)问题。

　　21世纪组织必须追求双E，才能维持竞争优势。所谓效率就是用最低的成本达到目标。例如：别人要用1千元价值的资源，才可以把事情做好。而你只要用1百元的资源，就能把事情做好，你就是有效率，你就是用对的方法。

　　至于效果则是达到目标的程度。例如：你服了感冒药，病好了一半，那么那种感冒药只有二分之一的效果。如果病可以完全好，药就有百分之百的效果。用这种例子来说，效果就是达到治病(目标)的程度(百分比)。衍伸到工作上，就是针对目标，做对的事情。如果一个人可以用最少的资源，达到100%的目标，这个人就是组织内部双E人。但是，在组织内部要做到双E，并不是一件容易的事。 把效率与效果当作两个变项(Variables)，我们可以把它们做成下列的组合图形：

　　第Ⅰ种类型是高效率高效果：任何组织使用最少的行政成本、后勤支持、人力动员、财务资源，而能获得最大的目标利益，便是高效率高效果的组织。这是组织最理想的型态，但不易达到此一境界。

　　第Ⅱ种类型是高效率低效果：这种类型是比较极端的例子。高效率应导致高效果，是一般正常思维。但是，高效率如只图组织短期的利益，忽略长期观点的利益，最后也只是低效果而已。最近组织绩效从短期财务收益衡量的角度，转移到长期平衡计分卡的使用，增加顾客观点、内在观点、创新及学习观点等三个面向的衡量，就是希望追求长期的高效率高效果。彼得.杜拉克说：大部分的人只关心是否用对方法，而忽略了是否做对事情。换句话说，大部分的人都是关心效率，而忽略效果，就是这一类型的写照。

　　第Ⅲ种类型是低效率高效果：不惜血本、达到目标，是此一类型的最佳说明。传统战争牺牲大量的兵力，达到固守滩头的目的，可以算是此一类型的案例。但是组织的资源并不是无限扩充的，难以不惜血本、达到目标。

　　第Ⅳ种类型是低效率低效果：与第Ⅰ种类型完全相反的组合。组织耗费了大量的资源成本，却没有达到组织设定的目标利益。最后，甚至导致组织破产，遭致清算解散的命运。

　　以上四种组合，仅是方便说明的组合。从第Ⅰ种高效率高效果到第Ⅳ种低效率低效果，还可以依其程度而有不同的连续体(Continuum)的组合。 如果你的员工犯了错误，并没有用对的方法，也没有做对的事情，该如何处理呢？给予员工学习的机会，比动不动给予记过处分还要重要。员工第一次犯错是Education，第二次犯错是Stupid。在处分之前，不如让员工学到Lessons，并得以成长。

　　举例来说，如果驾驶未事先了解行车路线，而误了行程，可以要求驾驶了解地图，绘制行程便捷路径，估算里程及时间，并提出报告。一个监考人员疏于监考，导致考生作弊，最好的处罚方式就是，请该监考人员检讨并拟订监考人员监考应注意事项，提出报告，而不是重惩重罚。如果员工依然故我，再依过失情节程度或再犯次数，从最轻的口头警告、书面警告、留职停薪到最重的开除，予以处罚。 这种“渐进式的处罚”(Progressive Penalties)，给予员工学习、机会的做法，深得员工肯定与赞赏；犯错的员工也会认真检讨、自我剔励。纪律管理对员工关系是不得已的措施，虽然不舍，却必须付诸实行。

　　(摘编自台湾《能力杂志》2008年7月号)