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 国美电器(GOME)是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。

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黄光裕
他的财富曾列胡润中国大陆富豪榜第一,他的国美电器已成中国最大家电零售企业。

陈晓
他是国美电器主席及执行董事,曾是永乐电器公司集团创始人之一。

黄光裕方面诉求
  • 撤销陈晓执行董事及董事局主席职务
  • 黄光裕通过独资公司Shinning Crown发出信函:撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权;撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务。
  • 反对贝恩投资等三人为非执行董事
  • 在国美股东周年大会上,黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票,包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事议案,遭到董事会否决。
  • 要求召集临时股东大会
  • Shinning Crown除要求撤销撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务以外,还要求撤销孙一丁的公司执行董事的职务,但保留他为公司行政副总裁职务。
黄光裕的底牌
  • 未上市的372家门店
  • 黄光裕家族代表称,未上市372家门店原计划将在2011年底优先注入上市公司。如果大股东能在临时股东大会上获得多数支持,这些门店将按计划注入国美电器。
  • 黄光裕持有“国美电器”商标
  • 因为“国美电器”商标由黄光裕关于个人持有,被媒体认为这也是黄的底牌之一。
  • 坚守34%控股权底线
  • 34%的持股比例被称为黄金底线。因为股东大会的诸多重大事项均需要2/3的表决权通过,34%的持股比例可以对抗2/3表决权,从而获得对重大事项否决权的关键底线。
国美电器方面诉求
  • 稀释黄光裕股份
  • 2010年6月,陈晓表示,从董事会来看有能力去应对黄光裕带来的任何危机和挑战,可以通过增发来稀释其股份让其出局。
  • 股权激励 淘汰家族式企业管理
  • 2009年7月,国美电器公布股权激励方案,涉及总计3.83亿股股份,总金额近7.3亿港元,创下中国家电业内纪录。分析称此举使国美管理团队更加稳定,而陈晓的号召力也随之增强。
  • 国美电器宣布将起诉黄光裕并索赔
  • 国美于2010年8月5日在香港特别行政区高等法院,针对黄光裕于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为正式起诉。
陈晓的底牌
  • 临时股东大会表决前增发新股
  • 如果贝恩资本将手持可转债转换为国美股权,黄光裕手握34%的股权将摊薄至29.8%。贝恩资本与陈晓一方持股量最多可达11%左右。
  • 陈晓出局国美要赔贝恩24亿
  • 如果上市公司向贝恩赔偿24亿,将直接影响国美的现金流安全,国美的股价会立即下跌。
  • 高管誓言与陈晓“共进退”
  • 包括李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青四位副总裁以及财务总监方巍的五人高管团队集体亮相,均表示要与以陈晓为主席的现任董事局共进退。

  近年来,我国上市公司在公司治理上取得了较大进步,但离真正的规范还有较大的差距。近日愈演愈烈的国美股权争夺战,只不过是企业股东与高管之间利益纷争案例中的一角。正所谓“人为财死鸟为食亡”,利益已经成为市场经济的最直接动力,但发展到现在,如何监管利益、约束利益、平衡利益,建设一个好的利益分配和监管机制,还需要中国企业在历史和未来中去探索...

“国美大争”可为经理人阶层成长经典案例
原国美电器决策委员会发展战略研究室主任胡刚

  从两方硬实力和软实力上来看,除了黄氏家族在持股方面占有较大的优势之外,从贝恩投资的角度分析,由于贝恩的目标主要是盈利,最后投票时贝恩支持哪方,目前还尚不能确定。[详细]

合理利益分配机制是企业正常运行的前提
北京工商大学经济研究中心主任周清杰
大股东与高管之间纷争大股东与高管之间的利益纷争并不仅仅是因为利益分配机制不到位,更重要的是董事会(尤其是薪酬委员会)在高管薪酬制度建设和执行中的作用没有发挥出来。 [详细]
国美争夺战升级 从大局来说是好事
财经评论专栏作家叶檀
从大局来说,我觉得这样的争夺是个好事情。第一,说明双方的股东权利得到了维护;第二,这是中国公司治理上的一个胜利,现在黄光裕还能行使他的大股东权利,我觉得这是中国公司史上的一个胜利。[详细]
国美控股权之争反映公司治理结构不完善
金融时报资深编辑张春蔚
通过这样一件事情,起码让我们看到中国的公司治理的方面的案例,就是我们现在的很多公司治理结构是不完整的,而且它还让我们看到通过一个又一个有缺陷的案例,我们还可以进行哪些方面的进一步的补充。[详细]
合理的利益分配机制可缓解公司纷争
北京工商大学经济学院贸易系副教授徐振宇
造成企业利益分配不均和监督机制不健全的原因很多。在中国经济持续高速成长的背景下,很多没考虑过利益分配和监督机制的公司也出现了高速增长,建立合理的利益分配和监督机制机制的必要性也就没有在公司提到议事日程。[详细]
生命意识觉醒 可化干戈为玉帛
王育琨,清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任
以黄光裕、陈晓的公司控制权之争为标志的国美危机,是中国公司发展的一个标志性事件,这是中国民营公司发展到成熟阶段,所有矛盾的集中显现。[详细]
支招一:股权激励

  随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员,创新激励方式,纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。

  股权激励手段的有效性在很大程度上取决与经理人市场的建立健全,只有在合适的条件下,股权激励才能发挥其引导经理人长期行为的积极作用。经理人的行为是否符合股东的长期利益,除了其内在的利益驱动以外,同时受到各种外在机制的影响,经理人的行为最终是其内在利益驱动和外在影响的平衡结果。

  微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。

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股权激励概念8月弱市逞强
进入8月以来,尽管股指止步不前,不过上市公司推出股权激励的热情不减。统计显示,仅8月以来已有11家公司发布关于股权激励的董事会预案。[详细]
支招二:引入职业经理人

  对于国美黄光裕与陈晓之间的战争,业内分析认为,陈晓以一个职业经理人的身份,玩弄大股东于股掌之间。可能会让别的大股东、老板,从此对职业经理人心存芥蒂,从而影响到中国职业经理人未来的发展之路。

  职业经理人,是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

  职业经理人要依靠全体团队成员的共同努力来完成企业的经营目标,因此必须能有效领导员工,即要求职业经理人具备良好的领导才干,对他人具有较大影响力。只有这样,才能既让员工接受企业的经营理念,同时有能把大家团结起来,共同努力完成企业经营目标。优秀的职业经理人以自己的智慧、远见卓识以及人格魅力来影响他人,使员工内心深处愿意追随自己完成某项事业。

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支招三:告别家族式管理模式

  发生在国美电器内部的这场斗争引起了媒体和公众的广泛关注。在这场两个人的激烈斗争背后,折射的却是一个家族控股的上市公司中,大股东与董事会的斗争。分析认为,上市公司可以是家族所有,但公司治理必须告别家族式思维模式。

  所谓家族式管理,是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的,从事生产经营活动的组织形式。对于创业阶段的民营企业来说,家族式组织形式有利于有效地完成原始积累,但随着企业原始积累的逐步实现,企业规模逐步扩大,家族式管理企业的局限性愈来愈明显。

  股权状况不明晰,往往因为产权的划分而引发诸多冲突,最终影响企业的持续经营;独立决策,很容易造成决策的失误;因人设岗、任人唯亲现象,致使个人的权、责、利界定模糊;对家族里的人另眼相看,容易形成特权群体,使其他员工离心离德;组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化,对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。

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  合理的利益分配和监督体制对公司的发展至关重要,很多知名公司正因为建立了合理的利益分配和监督制度,吸引了大量的优秀人才,激发了员工的创造力,从而大大提高了公司的核心竞争力,使公司得到了快速的发展。

智联招聘“内讧门”——高层内斗型

  今年7月,智联招聘两派高管层团队轮流宣布开除对方。被董事会开除的前CEO赵鹏发表致全体员工信,直言公司管理团队与投资方素有分歧,此次内讧即积怨引发。

  从内部邮件看出,高层对立明显矛盾由来已久。所谓天下大势,合久必分,分久必合。分分合合的根本无非是彼此利益发生冲突。【详细】

影响

  据智联招聘公布的Q1财报显示,其一季度已经实现盈利,广告收入超过1亿元。但是第一季度是人事招聘的高峰期,这种短期的季节性的盈利,并不能让智联走之前亏损的阴霾以及烧钱的怪圈。

“九头鸟”裂变——家族恩怨型

  “飞”进北京城 “天上九头鸟,地下湖北佬”,在1990年代,九头鸟酒家凭借一己之力让非“八大菜系”的湖北菜在北京占得一席之地。

  但由于夫妻分家、利益纷争,原本创业是为了能让生活变得更好,但最终却是夫妻失和、父女反目,不得不让人扼腕叹息。【详细】

影响

  也许“九头鸟”可以发展得更快、更好,但毫无疑问,家庭内部的一系列争斗严重阻碍了它的发展,也严重影响了“九头鸟”的品牌形象。

真功夫——股东纷争型

  2009年,真功夫在全国已开分店300多家,被称为中国的肯德基麦当劳的连锁中式快餐品牌。09年8月,真功夫第二大股东潘宇海委派的“副总经理”手持委任状,与真功夫公司总部人员发生剧烈争执,真功夫股东纷争正式拉开帷幕。此后,股东内讧愈演愈烈,引发了外界的持续关注。【详细】

影响

  对于此次股东内讧,真功夫发言人表示,这只不过是公司“去家族化”进程中的一点“小风波”。分析人士指出,尽管“理论上股东之间的感情纠葛不会影响上市”,但如果找不到“一个有权威的领军人物”,那么,“最终的结局很有可能是分家”。

微软——让利员工型

  微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份,并可享受15%的优惠。授予的期权一般从授予日开始的4年半之后开始行权,并在7年内终止。在2002年6月30日,3.71亿股的期权已被行权,在该计划下尚有5.43亿股可以在未来被授予。 【详细】

影响

  微软运用这种方法吸引并保留了大量行业内的顶尖人才,大大提高了公司的核心竞争力,使公司持续多年保持全行业领先地位。

思科公司--股权激励型

  思科公司的发展过程中,股票期权为公司取得巨大成就发挥了主要的作用。多年来,科技公司无需向员工支付多少现金,因为股票期权与公司的股价挂钩,价值很高。对员工而言,公司期权比现金更好,因为它提供的致富机会远远大于工资。

影响

  期权激发了员工的创造力,激励他们极度努力地工作,忠诚地为公司效力,以图回报。

联想——兼顾未来型

  联想是我国本土IT企业的杰出代表。早在1999年,联想就在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划是明确员工持股会所持35%股份的分配。35%的股权切割分成两份:一份用于激励老员工,这部分占35%中的55%;另一份,是对联想未来的留成,这可以看成是联想的“未来激励”,它占其余股份的45%。【详细】

影响

  这种分配方式既兼顾了企业的过去和未来,既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题,又恰当地考虑了企业的发展前途。

格兰仕——多管齐下型

  格兰仕将集团的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来,共同参与剩余价值分配。通过采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式,递进式地激励优秀的管理者。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股),有70多名管理者拥有干股。

影响

  格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性,从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。

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