“上周合同到期，前天公司人事通知我，不再续约了。”一位刚刚从一家IT公司离开的员工沮丧地说。在经济危机到来的时刻，像这位员工一样“正常”离职的员工已算是“幸运儿”，在如花旗、美国科技公司、戴尔等裁员重灾公司，大规模的裁员早已让管理者和员工不堪重负。

　　除了安抚离职人员以外，如何让现有人员不至于军心动荡、人人自危，既是一门艺术，也是一门科学。在美国，企业普遍采用一揽子解决方案——员工帮助计划(Employee AssistantProgram，简称EAP)来帮助员工维护心理健康。

　　裁员成本和收益“危”与和“机”是并存的。经济危机中企业的人才调整，既是挑战，也是机会。裁员对公司会产生影响，包括正反两个方面，公司裁员的本意是追求正面效果，但往往事与愿违。

　　其实，裁员对企业来说费时、费力、耗资源。不仅如此，这种人事动荡对留下员工的工作状态、对组织内部的工作流程、对企业的市场形象与社会声望都会产生不利影响，这些归根到底都会增加企业的经营成本——包括有形的和无形的。但是，企业战略决策的依据不是做一件事会付出多大的成本，而是付出这些成本能否换来更大的收益。

　　财务、法律、市场等部门在一个公司当中因为效果容易测量，收缩较为自如，因此受到更多的重视，而员工的心理因素却往往被置之不理，对员工的离职原因没有收集和追踪的技巧，会让一个企业因人员的高流失率而严重打击士气、影响运营，进而提高企业的运作成本和效率，而如果及时引入EAP员工帮助计划，将会让不少危机化为无形。

　　正如一名人力资源公司的经理所言：“EAP如果用好的话，会有连锁和正向的作用，最终帮助企业提升效能。”

　　奢侈品还是必需品

　　据介绍，在美国，EAP的模式很成熟，成本很低，企业也乐于使用，但发展到这种程度美国用了将近100年。然而，不少企业管理层没法看到这一措施的顺利展开会对公司有长期的良性影响，他们对EAP的实施效果存在质疑，认为者是成本增加的又一负累。然而，实际上，这只不多是为企业省钱罢了！

　　据美国健康和人文服务部1995年数据显示，EAP的投资回报率主要体现在以下几个方面：在美国，对EAP每投资1美元，将有5至7美元的回报；摩托罗拉日本公司在引进EAP后，平均降低了40%的病假率(2000年)；1994年来自对50家企业的调查显示，在引进EAP后，员工的缺勤率降低了21%，工作的事故率降低了17%，而生产率提高了14%。

　　小知识：

　　何为EAP

　　EAP起源于20世纪20年代的美国，60至70年代得到社会的广泛认可和应用。美国流行一种说法：只有两种东西是500强企业无一例外都要购买的，一个是计算机，另一个就是EAP。500强100%购买了EAP服务，中小企业也有70%在使用。

　　据调查，上世纪90年代，美国每年约有100万员工因为心理压力而缺勤，每一个员工的缺勤会造成668美元的损失；40%的跳槽或转行是由于心理压力所致；更换一个雇员要1万至3万美元。上述情况都可以通过实施EAP得到缓解。据介绍，EAP的首要任务是为公司的管理层提供咨询服务。当经理发现员工的工作表现不能令人满意，而且怀疑这种不良表现与个人心理问题有关时，就会向EAP咨询。EAP通过与经理的交谈了解情况后，初步判断该员工的业绩问题是否与心理状况有关。

　　(摘自澳大利亚《澳洲新快报》)