全球最大的制药厂辉瑞(Pfizer)老董Jeffrey Kindler，近来面临了这样的两难习题：借由吞并竞争对手惠氏(Wyeth)来提升公司获利？抑或是善用内部资源、精简企业结构，以强化公司组织的营收与获利能力，创造“有机成长”？

　　毕竟，自从Kindler于2006年上任以来，就以擅长精简人事、节省开支而闻名于华尔街市场。购并竞争对手，以作为企业快速成长的快捷方式，从来就不在Kindler的决策选项之中。

　　然而，在辉瑞旗下最畅销的降胆固醇药“立普妥”(Lipitor)的专利保护，即将于2011年11月到期之时，这样的两难情势却顿时变得明朗：买下惠氏，才是拯救辉瑞的最佳选项。

　　在少了立普妥这个摇钱树的加持后，辉瑞每年将减少百亿美金的收入。但如果辉瑞能成功购并惠氏，取得惠氏的明星商品──治疗忧郁症的Effexor与肺炎疫苗Prevnar，将一举弥补辉瑞失去立普妥专利权的庞大损失。而惠氏旗下热销的保健产品以及与宠物相关的商品，也将为辉瑞创造更多样化的营收来源。

　　品牌购并创造成长动能？答案值得商榷

　　这宗高达680亿美元的药厂购并案，却引发了各界热烈讨论，其中当然不乏许多唱衰论调。金融界更是不给面子，辉瑞的股价不但闻“声”重挫10%，国际信用评等机构穆迪(Moody’s)与标准普尔(Standard & Poor’s)还把辉瑞列为未来可能降低评等的观察名单之列。

　　在目前全球委靡不振的景气中，辉瑞一口气向五家银行申请225亿美元巨额联贷的大动作，在外界看来绝对存在着庞大的风险。甚至有分析师警告，如果辉瑞信用评等急降，联贷银行将有权收回225亿美元贷款，辉瑞恐将赔了夫人又折兵。

　　而且最重要的问题是：购并竞争对手，果真是最直接、快速且立即见效的救命仙丹吗？这肯定值得商榷。让公司能走上“有机成长”的途径，绝对是众多企业主梦想达到的理想境界：靠着研发、创新，以及优质的企业文化等积极条件，使得公司营运维持长青。

　　当然，有机成长将需要投注可观的时间与心力，然而现实世界的商场竞争总是激烈且残酷的，很多企业等不及有机的成效，就急着走上快速扩张事业版图的快捷方式──砸大钱，购并竞争对手。

　　跨国购并成败学：小心赔了银子又折兵

　　综观全球购并史，有超过八成的企业购并案都以失败收场。这种花费昂贵的“成长速成班”，大多难以替公司创造价值，许多购并案甚至起了反效果，让公司缴交了巨额学费，却学到了难堪的教训。

　　多年前，Sony与Ericsson的世纪跨国购并案，可是在全球引发热烈讨论，这桩企业联姻更是愈走愈甜蜜，成为令各界称羡的佳偶。往后，许多面临经营困境的企业大厂，也都期望能复制Sony Ericsson模式，借由联姻挽救颓势。然而事与愿违，无奈成婚后的“怨偶”占了多数，佳偶反而屈指可数。

　　BenQ收购西门子 以关闭德国子公司收场

　　而明基(BenQ)在2005年6月收购当时已有着巨额亏损的西门子(Siemens)行动通讯部门，更是震撼业界。BenQ董事长李焜耀当时就认为，这样的交易将可让公司省下七、八年的“练功”时间，BenQ将可藉由接收西门子手机部门的资源，迅速抢进全球手机市场。

　　然而，西门子的亏损程度彷佛无底洞一般，让BenQ实在吃不消，再加上合并后迟迟无法推出革命性产品，都让李焜耀不得不在06年9月底承认失败，设立停损点，宣布关闭旗下德国手机部门的子公司。

　　联想耗重金买IBM　仍难保PC市场老三位置

　　同样地，在2005年成功收购科技巨擘IBM旗下PC事业部的联想(Lenovo)计算机，曾一举跃升成为仅次于惠普(HP)与戴尔(Dell)计算机的世界第三大PC大厂。为了让IBM点头这门亲事，联想就付出了高达12.5亿美元的聘金，这还不包括IBM个人计算机部门的五亿美元负债。

　　而联想亟欲借助IBM品牌，打进欧美市场的如意算盘，同样也失算了。在宏碁(ACER)近来的急起直追下，2008年全球PC市场市占率的争霸战中，联想已将老三的位置，拱手让给了宏碁。

　　花大钱购并竞争对手，真能省去研发、创新的“练功”时间，而一步登天吗？看看上述失败案例，企业主们在考虑砸钱收购之时，还是别过分乐观，而该仔细思量是否具备“天时”(购并时机)、“地利”(能否发挥1加1大于2的乘数效果)与“人和”(企业文化是否能够融合)等各项条件，才不至于“赔了银子又折兵”。

　　(摘自台湾《管理杂志》417期 作者：谢佳宇)