银行业内控管理应转变追求“零风险”的思路 (3)

　　但是，只要我们分析一下派驻业务经理的工作内容就可以看出，实际上业务经理的大量精力都用于了小概率、低影响度风险的防范。如果我们转变追求“零风险”的内控管理思路，合理确定派驻业务经理的内控职责，减少不必要的核准点和核准环节，让业务经理只负责防范重大的、经常可能出现问题的风险环节，对于其他可容忍的风险则通过内控系统等非现场的低成本手段来防范，这样，就可以改变内控管理的人海战术路径，上述矛盾也就可以得以解决。

　　2010年，在转变“零风险”的内控管理思路下，中行江苏省分行对派驻业务经理的职责进行了梳理，在此基础上将原先的100多项工作职责调整为40项核心职责，并确定了按照“合理、必要”原则动态调整业务经理职责的机制，使业务经理将工作重心和精力集中在对重点风险环节的管控上，确保其核心职责的有效履行。通过将派驻业务经理职责由全面风险防控转变为重点风险防控，大大减少了业务经理的工作量，不仅解决了中国银行江苏省分行人力资源紧张的矛盾，也有效提高了派驻业务经理内控工作的质效。

　　第三个案例关于内控流程的动态优化。内控的目的是为了银行健康可持续发展，但过度的内控措施则会影响业务的发展，因为很多内控流程也是业务流程的一部分，对于客户服务的效率会产生影响。围绕这一点，前台业务部门和内控管理部门一直存在着争执。如果我们内控追求的目标是“零风险”，内控管理部门必然会针对各个风险点设立大量的防范措施，在尽可能防控住所有风险的同时，不可避免地会导致业务流程的拉长和市场竞争力的减弱。

　　实际上，无论是业务发展部门，还是内控管理部门，都是为了全行的发展，根本的目标是一致的。对于银行而言，适当的内控措施是必要的，但需要兼顾风险防范和业务发展之间的平衡。只要转变“零风险”的内控思路，我们就会发现，在确保重大风险得到有效控制的前提下，现有的一些内控流程是可以优化的，例如，有些内控环节从成本收益角度考虑可以简化，有些审核和授权环节可以放在事后集中处理、减少客户现场办理业务的时间，等等。通过这些优化措施，业务流程就可以有效缩短，客户办理业务的效率也会大大提高，内控管理在“防风险”和“促发展”之间也就容易找到平衡。

　　2010年，在转变追求“零风险”的内控管理思路下，中行江苏省分行建立了内控流程优化长效机制，针对基层机构反映的内控流程不合理的情况，定期收集基层机构的相关意见、建议，组织专人进行论证，对于合理化的内控流程优化建议及时予以采纳，按照“合理、必要、严密、高效”的原则，不断推动内控流程的优化，有效地促进了中行江苏省分行竞争力的提升和业务的发展。

　　综上所述，商业银行的内控管理要转变追求“零风险”的思路，树立投入产出理念。这不是对内控工作的弱化，而是在面对资源和市场竞争约束下，破解内控工作困境、提高内控管理质效的必然选择。( 中国银行江苏省分行行长 谢平)