很多人资专业人员会急着想知道“如何证明训练效益”的答案；但在此之前，必须问个更根本的问题：衡量训练效益的目的是什么？

　　笔者具有人力资源发展背景，目前又经常授课，借由工作之便，尝试用这个问题询问不同的人，结果得到许多不同的答案。参与课程的学员想知道“自己的技巧是否有进步？”企业经理人想知道“员工是否因此更有生产力？”人资专业人员想知道“课程的内容和讲授是否能适切对应到员工的程度？”而高阶主管想知道“这笔训练经费花得值不值得？”

　　既然每位利害关系人认知的目的不同、所关心的焦点不同，人资专业人员必须先搞清楚“要向谁证明训练效益？”从对方的角度出发，才能继续讨论要用什么方法和工具来测量并证明训练效益。

　　-训练效益评鉴的5层次

　　谈到训练评鉴，很多人会想到寇克派屈克(Donald L. Kirkpatrick)在1959年提出的训练评鉴4层次，包括“反应层次、学习层次、行为层次、结果层次”，后来更有人加上第5个：“投资报酬层次”。那么，各个不同的训练评鉴层次所关心的焦点有什么不同？

　　反应层次(Reactions)： 常在课程结束前实施，主要在评鉴学员对训练的反应如何，也就是所谓的“课后满意度调查”。问题常包括学习气氛(如：讲师和学员互动程度如何？)、有用程度(如：课程内容符合学习需求的程度如何？)、训练难度(如：内容难易程度如何？)等方面，这是最为广泛使用的训练评鉴层次。

　　学习层次(Learning)： 主要了解学员在认知、技能、态度等方面，受训练影响而改变的程度。一般常见的“考试”就是在了解知识的获得、认知的改变，可以用多选、简答等方法来测量。技能上的改变可透过“技能演练”看出，如开会讨论的互动技巧，可让学员实际演练，以了解其是否学会使用“互动讨论的5步骤(开场、澄清、发展、同意、总结)”。评估态度上的改变，则是询问学员对学习内容的感觉或想法，这会影响其未来是否有信心使用所学的技巧。

　　行为层次(Behavior)： 在课堂上学习到某个技巧，不代表回到工作岗位上会继续使用；如“沟通”的课程常教主管要先听再说，但主管回到工作岗位上还是讲的多、听的少。所以，行为层次关心的是学员有无把所学应用到工作上，也就是“训练的结果有无造成其行为的改变”。为了解改变程度，“前、后测”及“对照组”都是常用的测量方法。

　　结果层次(Outcomes)： 主要在了解训练的结果如何对组织成果造成改变，而所谓的“组织成果”指的是生产力、客户满意度、效率、士气、获利能力等。由于成果是需要一段时间才能展现的，所以测量结果多用“长期追踪”、“对照组比较”等方法进行。

　　投资报酬层次(ROI, Return On Investment)： 关心训练的效益是否比训练的成本更有价值。由于其强调金钱价值的换算，所以跳脱于结果层次之外。

　　很多人都有个迷思，认为训练评鉴层次愈高愈好。其实，到了“结果层次”与“投资报酬层次”，会有很多其它因素可能干扰训练本身的效果，如实施业务训练后3个月，业绩就拉高10%，很可能会被质疑这全是训练的功劳吗？是不是受到季节性、促销、景气的影响呢？

　　根据DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast调查结果，很少及从未使用“反应层次”、“学习层次”评鉴的企业只分别占21%及28%，很少及从未使用“行为层次”、“结果层次”、“投资报酬层次”评鉴的企业分别占56%、65%及78%。考虑到进行“结果层次”与“投资报酬层次”评鉴所需花费的时间、投入的人力，以及评鉴结果能否抽离其它因素而证明纯粹是受训练的影响，这两种层次的评鉴对很多人资人员而言，困难度的确很高。同时，“反应层次”评鉴对很多人资人员而言，已是例行公事，无法更进一步证明训练投资的效益。笔者建议，至少课后可再进行“学习层次”评鉴，以测量学员知识的获得，且进行“行为层次”评鉴，观察学员行为是否改变。

　　DDI在前述同一项调查中，比对领导发展方案的质量与其正式被评鉴的百分比，发现两者呈现正相关。领导发展方案的质量愈高，愈会被正式评鉴(质量非常高的领导发展方案有61%被正式评鉴、质量非常低的领导发展方案只有3%被正式评鉴)。与其解释这两个变量有因果关系，倒不如解释“因为有规划进行评鉴，所以各方面的考虑必须比较周全”，缜密的规画导致较有质量的训练成果。

　　然而，训练评鉴毕竟是事后验证，结果是好是坏都已经是无法挽回的“历史”，所以笔者认为，评鉴训练投资效益更积极的意义，应该是从评鉴结果学习，进一步将此经验运用在后续的训练规划上，逐步做到“以设计良好的事先规划，达至有质量的训练执行成果，以及展现训练效益”。

　　(摘自台湾《大师轻松读》杂志335期 作者：万子绫)