“民营水电大王”何以变卖资产为生？(2)

　　就笔者观察，许多大型民营企业的经营失败都和盲目多元化有关，并且其失败轨迹都惊人相似。当然，每个企业从红极一时到“家道中落”都有相对个性化原因，不过大体却还是有普遍规律可循。

　　正如梅雁在上市之初一样，初期的快速发展带来的是赞叹。舆论追捧不说，地方政府、金融机构、资本市场投资者也都纷纷张开怀抱，迎之为上宾。与此同时，大股东手握大把现金雄顾四野，以为无所不能。

　　和众多企业一样，继续发展扩大后的企业集团都会采用内部“金融体系”的办法，不断从主业抽取资金来投放到新项目中。于是，主业发展放缓，而新项目却没有相应的利润回报，成为资金消耗者。

　　更为可怕的是，粗看财务报表，企业一切正常，营业收入会显示有成倍的上涨，“企业帝国”似乎是初具规模，在高速成长的时候，没有人去理会资产回报率是否在悄悄下滑。

　　应该说，追求高成长而忽略企业独特定位是职业经理人才会犯的错。不过，我发现，梅雁的大股东居然和职业经理人一样有着短期目标冲动，不去理会麦克尔·波特所言企业的“取舍选择”，从而彻底走进“成长陷阱”的不归路。

　　于是乎，借短用长，挪用资金，最后资金链越绷越紧，一发不可收拾，多元化扩张而不懂如何高效经营，最终导致巨亏。

　　其实，民营企业类似案例每天都在我们身边发生，不同的是，梅雁在这条路上走得太远。

　　尽管企业家不太赞同，但一个不得不面对的现实是，对于当下中国的大多数民企来说，多元化绝对是陷阱而非馅饼。

　　我相信，手握资本的时候，懂得取舍才可能活得更持久、更健康，因为企业不可能做所有的事。都说男人有钱的时候最容易“学坏”，其实企业也一样，手有闲钱的时候往往也是“危险”的时候。这方面，ST梅雁或许就是个先例。本报评论员张立栋