夯实供应链：一汽大众围绕质量下苦功

　　质量是一个枯燥的话题，质量管理更是一个充满神秘的枯燥无味的话题，外行没兴趣，内行不愿说，唯恐教会徒弟饿死师傅。所有当我们有机会采访外保部和零部件厂家时，外行的我们只能看与听，看以品质著称的德系企业如何抓质量。

　　就任一汽大众外协件质量管理部长的这几年，张宝林坦言一直有两个字，压力。

　　一汽大众外协件质量管理部部长张宝林

　　压力体现在批量上，随着一汽大众产销过百万，任何一个零部件的批量都轻轻松松达到几万甚至几十万，一个零部件的故障，都可能导致几十万辆汽车的生产节奏打乱；

　　压力也体现在零部件的品种繁多上，十几个车型，每个车型又有十多个配置与色彩，几何式的搭配，品种惊人。当我们以万分之一的故障率来想象时，这个基准在外保部是被当作笑话的，他们所有的合格率标示都是PPM，比如PPM 15，翻译成我们日常语言每百万个零件有15个不合格。 即使是这么一个标准，在许多安全件上也是不能接受的，这时只有一个目标，PPM 为0。只有在一些外观件上，可以出现，比如真皮座椅，木质装饰板，因为给这些天然的材料剔除所有的瑕疵，技术上可以做到，但成本上做不到。

　　外保部在研究梳理整个供应链上的600多家供应商时发现，在这600多家供应商中，有20多家是集团供应商，这20多家集团的给一汽大众配套的供应商有100多家，占整个供应商的20%多，他们的整体能力提升，将极大地促进整个供应链的能力提升。2014年，他们选择了宁波华翔、一汽富晟等几个集团做试点，探讨质量提升的新路子。

　　一、突出重点，针对辅导

　　宁波华翔集团是一家村镇企业发展起来的汽车零部件集团，尽管这些年提升也很明显，但在快速发展时，人才、管理都跟不上，产品质量问题凸显。外保部的专家，多次到华翔集团的各个工厂进行指导，除了有针对性的在华翔集团生产现场、精心组织开展为期一周时间的质量能力的提升的专项培训工作以外，手把手的培训华翔的管理团队、员工如何运用质量工具、如何开展QC活动，包括派专家和质量工程师到公司解决质量问题。

　　采访成都华众汽车零部件有限公司

　　比如华翔集团成都的一家工厂产品合格率出现问题，外保部的审核员杨工先后不下5次对成都工厂进行现场的指导，经常工作到深夜，终于顺利解决问题，产品合格率达标。

　　二、研发课件，批量培训

　　一汽大众评审科针对供应商普遍出现的问题，设计了几十个课件，分成为技术类的，体系质量类的，物流交付类的，信息化系统管理类的一些专题的培训。技术类方面有供应商技术开发能力的提升计划，包括具体怎么操作。还有供应商项目管理的培训。还有新零件质量开发计划培训，包括怎样保证在新产品小批量过程当中的质量保证能力也做培训。体系类那一方面，供应商质量能力的培训，还有就是质量体系的规则的培训；另外在物流交付类方面，就是可塑性的系列，可追溯性的培训。包括物流筹措与物料供货，生产计划与控制，包括在系统内当中供货系统的培训，还有整车产品诞生过程及供应商任务的培训，这个培训一年里面办了很多次。不算师资费用，每年仅培训教材、场地费用，外保部就投入几百万元，而供应商的员工参加完全免费。

　　三、树立样板工厂，促进借鉴交流

　　这是外保部的一个颇有争议的创举，也是效果明显的举措。在600多家供应商中优中选优，选出几家样板工厂，组织非竞争企业学习、交流，切磋提升。

　　在长春、成都、佛山的生产基地，他们都树立了几家样板工厂，在这些样板工厂里进行参观、交流，针对实际生产中遇到的各类问题，进行切磋，互相启发，共同提升。当然，这里面还需要细致的工作，比如，同类产品的供应商还是需要进行适当的区隔。既要共同提升，又要保护各自的知识产权。

　　采访佛山一汽富晟李尔汽车座椅系统有限公司

　　四、引导更新设备，提倡生产自动化

　　一汽大众外保部一直倡导和指导供应商更新生产设备，特别是生产线的自动化，因为人为干预越少，质量越稳定，这是质量保证的一个共识。而一些供应商对国外先进设备了解不多，这时外保部及时向他们介绍，组织供应商到海外参观学习国外的优秀的供应商的先进经验和技术设备，如华翔集团就是在外保部的介绍下，引进了欧洲最先进的热成型生产线，引进自动化生产线改造技术，这两年投入数亿元，一共引进了76台套，有的是整条自动化生产线。有的是引进焊接机器人改造已有生产线，充分保证在生产过程当中的品质、质量、效率，使产品质量提升非常快。

　　随着这些零部件企业能力的快速提升，过去许多需要进口的部件，现在国内企业就能生产，不仅降低了成本，更提高了供货效率。而且一些零部件企业被德国大众、奥迪的供应体系看中，成为大众、奥迪的全球供应商，产品出口国外。甚至被邀请到国外的大众、奥迪生产基地建厂，配套当地企业。

　　采访佛山华翔汽车金属零部件有限公司

　　据张部长介绍，现在抓质量，和过去的最大不同，就是供应商在抓质量的过程中尝到了甜头，抓质量抓出了效益。他举例说：2012年有一个非常差的供应商，几乎要退出一汽大众的供货系列。因为他一旦退出我们在国内找不到比他更好的来替代他，后来我们就跟他谈让他提升、投入。开始他们也不愿意，我跟老板谈，后来就开始投，按我们的要求从器具到设备包括自动化改造方面，整个第一年投了一千多万，在投入之前，他们产品的PPM值是一万，每年仅被我们故障索赔就是一千多万，设备投入的当年他们就减少索赔七八百万，一下子零公里故障就降下来了。老板一看投入这个东西有效益，而且内部的费用也降了很多，总的效益也提升了，积极性就来了了，连续投入了三千多万，但是他的投入这几年全赚回来了。而且由于质量提升，企业被评为A级供应商，还能不断得到新产品的供应资格，形成投入、发展的良性循环。现在他们企业形成了一个机制，鼓励下面员工，只要你有想法，想改，就支持，做成了还有奖励。因此起步时因为投入的问题，会有矛盾，但是真正做好了，对企业效益，对企业未来发展都是不可估量的。（张智）