1998年起顺丰提出差异化经营，这十几年来也不是一直顺风顺水，比如将承包网点收回直营之后，就遇到很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，在人事和财务管理上都有很多隐性问题，我们既要保证平稳过渡，又要根治这些问题，压力非常大。从2003年顺丰提出全国直营，直到2008年我们才算是初步完成这一目标。
服务质量提升是周期性很长的过程，有时候要经过五年、十年，甚至更长时间效果才能显现。所以有了目标之后，坚持也很重要。顺丰这十几年一直坚持走差异化发展路线，现在看来，这条路是选对了。
“我经营企业的目的可能有点理想化，不完全是为赚钱。企业要想取得长远发展，要有一点艺术家气质”
记者：当民营快递企业都差不多，甚至经营发展还面临一定的政策风险的时候，是什么让顺丰有动力将服务质量提升作为发展重点的呢?
王卫：每个人都有自己经营企业的目的，可能随着企业的发展，这个目的还会发生变化。就我个人而言，经营企业的目的可能有点理想化，不完全是为赚钱。顺丰的愿景是成为最值得信赖和尊重的公司。我们不追求行业排名，也不求一定要做到多大，而是希望我们的人和经营行为都能被社会信赖和尊重。
我觉得企业跟人一样，如果能有一些理想，做事的态度和结果可能会完全不同。就好像为赚钱而画的人，同只求温饱、为追求艺术而画的人相比，他画画的方式和最后出来的作品肯定不一样。有艺术追求，就会有执着，它会推动你不断给自己挑毛病，不断改进。所以我总觉得，企业要想取得长远发展，还是要有一点艺术家气质。而营业额可能是水到渠成的事。
为了实现被社会信赖和尊重的目标，我们自然就会把注意力放在服务质量提升上。但我们也不敢说自己做得有多好，中国的民营快递毕竟才存在了十几年，获得法律地位还不到四年，和国际成熟企业相比肯定还是不够成熟、不够规范的。特别是现在企业大了，近13万名员工中，很大一部分都是代表公司形象直接跟外界打交道的，管理压力非常大。但是我们会一直朝着这个目标努力。
记者：在普通消费者看来，国际快递大企业的规范性、时效性和安全性明显要高很多，相比较而言，民营快递给人的感觉则是小、乱、不靠谱。也正因为如此，人家的同城快递收费可以是咱们的近十倍，而民营快递企业似乎只能在他们不愿意做的低端市场站住脚。对此您怎么看?
王卫：正如我刚才所说，中国民营快递获得法律地位还不到四年，可以说还处于发展初级阶段，和国际快递大企业相比，我们在资金实力、科技实力、人力资源和经营管理经验等方面都有不小差距。
比如，在资金实力上，人家一家企业就有600多架飞机，而我们中国所有快递企业加起来，也只有不到50架飞机;在科技实力方面，顺丰的信息系统在行业内算较好的了，但是也只相当于国际快递大企业上世纪90年代的水平。人才和经营管理经验的差距更不是一朝一夕可以赶上的，国际化水平更是还差得远。而我认为，最大的差距还是战略。国际快递大企业开设某个网络，只要能够支持自身服务质量提升，可以十几二十年不赚钱。这样的气魄和实力，都是目前我国民营快递企业所无法比拟的。
中国的民营快递企业家，总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个“短板”，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、盈利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略，以及一定要坚持下去这方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰啊!
“我相信，只要国家大的政策环境不变，中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点”
