企业兴衰CEO“命系一身”？ 战略比领导人更重要(4)

　　轻易“换帅”风险巨大

　　记者：领导力与企业可持续发展之间有什么关系？

　　胡建绩：要让企业可持续发展，领导人应该试图回答这样一个问题：“怎样使企业更加成熟？”这包括两个方面。一方面，组织机构需更加完善，从依靠个人领导变成由组织来分散执行的机构形式。不同阶段领导人的作用是不同的，企业发展早期靠的是个人魅力，领导人不仅是战略的制定者，而且往往是该战略的主要推动者；中后期靠的就是文化，在成长期的后期，就应使企业成熟起来，战略的执行逐渐应由成熟的组织来执行；只有到了成熟期的企业，才能完全依靠企业文化来执行战略，如松下这样的企业。

　　企业是否能进一步迈向成熟，首先要靠组织结构的完善，在此基础上依靠好的企业继任人的领导。如果乔布斯的继任人能在一段时间内给人以信心，苹果股票还会恢复上升；而在雅虎，继任人需要进行创新，实施更有发展希望的企业战略，股票才会真正重回上升通道。

　　徐笑君：在国外，企业很早会建立“继任者计划”，内部人才的选拔和培养，比聘请外部职业经理人的风险更小，磨合期更短，产生的冲突更少。

　　一般来说，更换CEO有几种情况：一种是年龄到了或任期到了，另一种情况则是业绩不好要紧迫换人，后一种情况下更换CEO风险更大。因为挑选者从外面找职业经理人花费的时间更少，识别职业经理人是否适合公司的难度更大，如果公司没有这样的识别能力，对公司将是一次灾难。就像雅虎4年换3个CEO，越换业绩越差。巴茨是“空降兵”，原来做的是软件设计，与门户网站是完全两种业务。巴茨对如何做门户网站没有很好的洞察力，而这种行业洞察力，往往需要很长时间的磨练才能形成。而且作为“空降兵”，可能会急于表现自己的能力，而本身的管理风格又与公司文化不匹配时，破坏力便非常大，往往把公司引向了失败的变革结果。

　　记者：国内民营企业由第一代企业家向第二代企业家过渡时期，如何规避企业命运的大起大落？

　　胡建绩：中国最大的问题是职业经理人市场的不完善，造成了对原有企业家依赖性高、继任人难找等问题，这是外部环境的限制，内部条件的限制是文化的吻合和战略的连续性。

　　具体来说，有三个方面需要注意。首先要使企业管理层更加职业化，不要“儿子还是自己的好”。其次，在现有情况下，尽可能等企业发展到相对成熟期后再换班，在成长期和变革期的企业领导人“继任”很危险，因为这时的企业正在进行重大变革，选人、换人都要慎重，否则最容易产生战略的偏移。在成熟期，企业的运转主要依靠组织力量而非个人，逐渐建立这种制度能使企业战略得到保证，因为战略的连续性很重要，继任的时候，要看战略是否具有延续性，是否可与原有管理文化相匹配。第三，如果是企业家的子女继任，要进行长期的培养，在公司从基层做起，或者选择一个副主业给子女“练兵”，锻炼他独立的决策、判断能力。培养“富二代”成为“劳二代”，和自己的父辈一样，通过自己的劳动创造价值，或促进价值发展。素对企业兴衰的影响更大