车企如何在一起 回顾车企兼并重组中外经典案例

　　东风与福汽的兼并重组在悄然停止半年后近日正式被媒体曝光，随着裂痕逐渐被摆上台面，双方的“分手”也正在持续发酵。这意味着，这场谈了两年多的车企“异地恋”将很难顺利修成正果。

　　在近年来轰轰烈烈的兼并重组浪潮中，东风与福汽的“不如意”不是第一个，恐怕也不会是最后一个。纵观国内外那些曾经轰轰烈烈的并购事件，时至今日成功者寥寥无几，但即便如此，全球汽车产业整合的大潮依然没有止息，跨国巨头在金融危机的背景下抱团取暖的迹象越来越明显，中国汽车企业则在政府的鼓励和积极推动下对兼并重组热情高涨。

　　诚如古人云，历史是一面很好的镜子。在这些前仆后继的并购案例中，总有值得总结和学习的经验与教训。我们通过梳理那些具有代表性的案例，希望给中国汽车业的兼并重组带来启示和借鉴。

　　东风并购福汽 没有结果的恋爱

　　如果用“谈恋爱”的方式来形容福汽集团与东风汽车的战略合作的话，那么双方的这场拉锯式恋爱在种种客观现实环境下，目前很难如愿步入婚姻殿堂。

　　从2011年开始接触至今，东风和福汽的合作一直不平坦——哪怕是到去年5月16日，福建省政府和东风已在福州签订了战略合作框架协议。按照当时的预期，协议签订后，第三方机构对福汽集团的审计与资产评估工作就正式启动，双方最快可于2013年9月签订股权转让和增资协议。然而这场由地方政府主导的重组方案并不符合福汽方面高层的战略规划和意愿，导致推动并不积极。福汽集团下属子公司中方负责人数月前在接受记者采访时透露，随着政府相关人士的调整，福建省方面后来对福汽这一项目的推动力已不如之前那么强烈。

　　今年初，关于双方合作中止一事在福汽内部已经基本公开。记者在今年4月初走进福汽大本营探访时，福汽从上至下各层人员并不忌讳谈及此事，并主动向记者披露东风工作组人员已经基本撤离福州。福汽集团董事长廉小强在与记者交谈时也暗露心迹，希望福汽集团能有更大的自主权做强做大，“去年的签约只是订婚，现在还在恋爱，后面有可能结婚，也有可能分开。”有分析人士认为，要求在未来战略中“以我为主”的定位强烈地刺激了东风的神经，而随着福汽快速建立新龙马和回购厦门金龙，以及福建奔驰盈利后，筹码已经增大。况且，福汽认为自己从来就不缺合作伙伴，从之前的广汽、北汽到长安，那些“绯闻男友”或许还在念念不忘。

　　克莱斯勒的两次婚姻 从懵懂到成熟

　　“我们高估了合并后的潜力”

　　2007年，私募基金Cerberus以74亿美元购得克莱斯勒80.1%的股权，就此宣告奔驰和克莱斯勒这场10年的“跨国婚姻”走到了尽头。

　　1998年，出于共同抵御东南亚金融危机、低成本扩张的目的，戴姆勒-奔驰正式宣布与克莱斯勒合并，开始了长达10年的合作。在经济危机袭来、西方汽车业普遍不景气的时期，二者的合作一度成为行业佳话，被《华尔街日报》称之为“有史以来绝无仅有的一起工业并购案”。

　　合并之初，戴姆勒-克莱斯勒管理层本希望依靠双方各自的销售网络，来实现相互进入对方市场的目的，并实现双方在产品线上的互补。但事与愿违，由于双方管理层在企业文化上存在重大差异，戴姆勒与克莱斯勒之间的整合并未达到预期，克莱斯勒业绩低迷，并一直徘徊在亏损边缘。数据显示，克莱斯勒2005年亏损14亿美元，2006年亏损15亿美元，抵消了梅赛德斯24亿欧元的营业利润及商业卡车集团的强劲表现。最终，戴姆勒-奔驰决定卖掉克莱斯勒，克莱斯勒80.1%的股权被私募基金Cerberus购得。

　　对于这场10年的“婚姻”，时任戴姆勒-克莱斯勒公司董事长的蔡澈曾用一句话概括：“显然我们高估了两家公司合并后的潜力。”

　　互为扶持的他们

　　相比之下，克莱斯勒的“第二次婚姻”则似乎少了些坎坷。2009年，克莱斯勒在金融危机的冲击下，不得不宣告申请破产重组，在这危急时刻，菲亚特“出手相救”，开始持股克莱斯勒，并在此后不断增加其股权。今年年初，菲亚特发布声明称，已斥资43.5亿美元从克莱斯勒另一股东VEBA手中完成收购克莱斯勒100%的股权。至此，菲亚特和克莱斯勒正式合并，成为世界第七大汽车集团。

　　如今，回首往事，克莱斯勒与菲亚特或许都会感念彼时合作的决定。2005年到2009年，克莱斯勒的年销量曾从230万辆一路下滑到931402辆，而到2012年则大幅反弹至年销170万辆，对此，菲亚特功不可没。另一方面，受到欧债危机的影响，2012年菲亚特品牌净亏损10.41亿欧元，但是得益于克莱斯勒逐步复苏后在北美和亚太地区的持续强劲表现，2012年菲亚特集团获得了净利润14.11亿欧元，完成了其此前定下的12亿欧元的净利润目标。去年全年，菲亚特-克莱斯勒累计全球销量达到442.38万辆，同比提升3.5%，超出目标10万辆以上。

　　一汽牵手天津夏利 冷暖自知

　　一个美好的开端

　　2002年6月14日，一汽集团与天津汽车集团在北京签署了重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的天津夏利50.98%的股份，天津夏利汽车并入一汽体系，并被定位为“经济型轿车生产基地”。

　　对于天汽来说，这是一次绝处逢生的机会。当时，我国汽车产业竞争开始趋于激烈，合资企业迅速兴起，轿车市场消费结构开始转型。只能生产1.3L以下排量车型的夏利产品严重老化，对市场变化准备不足，天汽集团陷入经营泥潭，夏利的月销量一度甚至跌到区区几百辆。2001年至2002年，夏利亏损额达7.9亿元，濒临生产难以为继的绝境，并被戴上了“ST”的帽子，面临着退市的危险。

　　而此时的中国一汽则刚刚被上汽所超越，通过兼并天津汽车，一汽不但由此获得了自主品牌小型轿车的资源，弥补了其在小型车、微型车市场的劣势；更借天汽的跳板，完成了与丰田的国际对接，水到渠成地成立了一汽丰田。

　　合作之初确有成效。2003年，一汽夏利盈利3.5亿元，公司股票简称由“＊ST夏利”恢复为“一汽夏利”。2005年，天津一汽收购了天津汽车工业销售有限公司，理顺了生产与销售的关系。

　　一段萧瑟的过程

　　然而，在此之后的时间里，归入一汽旗下的夏利，却始终没有得到一汽集团强有力的资金和技术支持，其产品格局仍固守在A0级及以下，价位也始终停留在3万-6万元之间。与此同时，夏利的网络布局也从此前的一线城市退守到二、三线城市，以至如今的四、五线。2009年时，天津一汽的年销量仅为21.2万辆，这与此前一汽集团为其制定的35万辆的任务目标相去甚远。

　　近几年，A0级市场整体份额每年以10%的速度下滑，这使得重兵布局小车市场的天津一汽连连受挫。此外，天津一汽的产品线较短，价位偏低，市场竞争力不足，也导致这家企业逐渐陷入困境。数据显示，今年前5个月，夏利系列车型累计销量为27826辆，同比降幅高达42.7%。而继2013年巨亏4.8亿元后，今年一汽夏利的经营状况也未见好转。一汽夏利今年一季度财报显示，该公司前三个月归属于上市公司股东的净利润约为-2.02亿元，同比下滑247.33%。

　　一个紧迫的未来

　　由于一汽夏利去年主营业务已经出现亏损，如果今年继续亏损，上市公司将被戴上ST的帽子，而该情形如果延续到明年，一汽夏利将直接面临退市风险，更将直接影响一汽集团整体上市的大计。

　　在此情况下，一汽集团终于下决心挽救已陷重疾的天津一汽，并开出了几剂猛药：刚刚升任一汽丰田总经理的田聪明临危受命，二度执掌天津一汽帅印；从去年开始，一汽集团对天津一汽的战略定位做出调整，从原来的经济型轿车基地转向经济型乘用车基地；主攻一二线市场的全新品牌骏派发布，其旗下首款车型将于今年上市。

　　上汽收购双龙 成长的代价

　　2005年，当韩国双龙正在苟延残喘时，上汽集团意气风发。大手笔出资5亿美元(当时总价值为5900亿韩元)正式收购双龙汽车48.92%的股权，从而成为双龙第一大股东。上汽正式入主双龙10个月后，上汽双龙就召开董事会，宣布免去双龙代表理事、社长苏镇琯的所有职务，上汽对双龙首次实现重大人事任免。第二年，上汽管理层通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益化生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利。

　　然而，上汽还没来得及仔细品味盈利的喜悦，由于工人加薪10%等要求被上汽拒绝，双龙工会随即展开了历时近50天的“玉碎罢工”。此后，在被罢免的原双龙高管等的挑动下，并不习惯外来因素的韩国工人开始了长期的罢工活动。

　　2008年12月，双龙汽车工会还前往中国大使馆前举行示威，要求中方经营班子退出。第二天，罢工升级的双龙工会在平泽工厂以外泄核心技术为由扣留中方管理人员。为缓解双龙短期现金流压力，上汽集团随后提供259亿韩元的资金援助给双龙。然因公司财务状况恶化致使无法正常营运，双龙最终向韩国法院提出了进入“回生”程序申请，并公开起诉上汽和拒绝裁员，同时要求上汽继续追加投资。在持续斗争4年后，上汽最终退出韩国，韩国首尔法院批准双龙汽车提出的破产保护申请，上汽一场花费30亿的海外并购惨淡收尾。

　　长安重组昌河 同根相煎因太急

　　纵观近年来的兼并重组，可能还没有像长安与昌河这样狼狈的。从2009年两者正式签署合作协议，到2013年分道扬镳，短短不到四年的时间里，两家原本都属于军工央企的汽车企业从“兄弟连”到反目为仇。

　　2012年1月，一起昌河铃木轿车生产资质将转移的事件引发罢工风波，令长安汽车集团陷入到重组的烦恼中。而就在两年前的2009年11月，新长安集团才顶着央企跨区域重组的荣光而生，以高姿态、强手段整合哈飞和昌河，将军工系汽车资产大一统。然而随着微车等细分市场的疲软，规划“三箭齐发”的长安集团未能在短期内让哈飞和昌河销量提升，原本心存期望的昌河汽车员工最终发现到手的待遇相比一墙之隔、原同属一家的昌河飞机，却是渐行渐远。逐渐高涨的不满情绪在被长安派驻的高层忽略后，最终在一个虚幻的“昌河汽车生产资质”达到沸点。在当地政府推波助澜下，本身对之前重组就曾蒙在鼓里的昌河系高管也未能及时阻止事态发展，最终长安系派驻昌河的总经理在“遍体鳞伤”之后黯然离开昌河，后来一同离开的还有长安拟将昌河生产资质转移给长安马自达的计划。

　　同根相煎的长安与昌河此后公开相互指责，随着双方关系的日益僵化，长安方面最后不得不停止了对长安铃木和昌河铃木的整合，并开始对当初收购的资产进行重新清算。在签约重组四年后，长安和昌河的缘分走到尽头。在江西省政府的推动下，昌河汽车二度“改嫁”给北汽，以花落北汽的结果落幕后，昌河与长安汽车集团的“恩怨情仇”也告一段落，在两者的资产处理过程中，昌河汽车最终把合肥基地留给了长安。

　　■ 声音

　　关键是匹配度

　　企业之间的匹配度是成功的关键。例如广汽和吉奥的重组，算是企业匹配度比较高的，因为吉奥这个企业很小，重组后便于管理。但是如果两个企业的规模区别不大，那么其匹配度就可能不高。例如长安和哈飞、昌河的兼并重组，哈飞、昌河这两个企业的盘子都很大，自身就遗留了很多人员问题、管理问题，兼并重组后很难处理。因此，企业的兼并重组，一定要考虑各自的市场要素，从市场规律出发，考察好双方的匹配度高低。

　　——汽车行业分析师钟师

　　华泰与萨博 一盘失败的快棋

　　如果说长安重组昌河与上汽收购双龙都是仅维持四年的短暂“婚姻”的话，那么华泰与萨博和“闪婚”、“闪离”则更像是一对儿不成熟孩子的“爱情闹剧”——从签订合作协议到终止协议仅仅用时9天，创造了兼并合作的新纪录。

　　2011年5月3日，当许多人还没有从“五一”假期的欢愉中回过神儿来的时候，华泰汽车与萨博在北京召开新闻发布会，宣布正式签署战略合作伙伴协议，并计划投入1.5亿欧元，通过入股世爵汽车29.9%的股份与萨博建立战略合作关系。不过仅仅9天后，萨博汽车却发表声明称，由于华泰汽车不能满足双方合作协议中的条件，萨博母公司世爵单方面发出声明表示终止与华泰的合作协议。4天之后，萨博与庞大集团结盟，庞大集团宣布出资6500万欧元购入世爵汽车公司24%的股权。2011年6月13日，世爵汽车再次发表声明称，世爵、萨博、庞大及青年莲花汽车集团共同签署了一份谅解备忘录，该备忘录将涉及约2.45亿欧元的股权投资以及三方组成的生产和销售战略联盟。至此，这场“闪婚”、“闪离”的闹剧宣告结束，华泰从此跟萨博无缘，而后来北汽通过收购萨博车型平台和相关知识产权又攀上萨博。曲折迂回的收购经历，让人唏嘘。

　　上南合作 催动品牌重生

　　就在上汽收购双龙汽车的当年，积极谋求“国际资源，为我所用”的中国汽车进行了几个性质大致相同的海外并购项目。其中包括上汽集团以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型和全系列发动机的知识产权，以及南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部。而这场中国汽车“自家内讧，便宜他人”的事件也最终导致了中国汽车业的又一个大型并购案的诞生。

　　2007年12月26日，在上层的认可与推动下，上汽集团与跃进汽车集团(南汽母公司)在北京人民大会堂举行了全面合作签约仪式。按照协议内容，跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽。至此，英国罗孚在华分散的资产荣威、MG正式合为一家，英伦品牌在华获得重生。不过与此同时，南京菲亚特则烟消云散，流落后的菲亚特开始在华重新寻找合作伙伴，后来情定广汽。

　　这个当时最大的汽车兼并案后来也催生了上汽、南汽资产的重新组合，及时推行的“百日整合”也让两个文化迥异的企业快速实现了磨合，上海、南京的区域汽车市场正式实现联动。收购完成后，凭借消化吸收罗孚的技术和多款车型平台，上汽成功打造了荣威和MG的双品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪比合资车厂，成为了中国汽车自主品牌中最成功的模式之一。即便是在2013年汽车市场整体增势放缓的背景下，荣威和MG双品牌也完成逆势上涨，以23万辆的销量在自主品牌汽车市场中名列前茅，同比增长15%。而更为重要的是，上南合并之后，还催生了一个中国最大、世界一流的、具有国际竞争力的汽车企业集团。根据统计，去年上汽单年实现国产整车销售510.6万辆。

　　■ 声音

　　可先“1+1=2”

　　车企兼并重组并非易事，人才、管理、品牌等各个方面都需要整合，各方利益交织、诉求不同，容易出现各种冲突无法调和的问题。在此情况下，还是应当按照市场原则来处理这些利益纠纷。如果问题真的难以解决，那不妨“让下一代来解决”——先让双方企业维持各自自我的发展，也就是各干各的，先达到“1+1=2”的效果，今后条件许可时再考虑1+1>2，这可能也是目前一些车企兼并重组时可选的最佳方案之一。

　　——汽车营销专家张志勇

    (记者 魏学珍 张洁)