燃气管道建设高潮到来 中石油管道局转型承包商(3)

　　“然而，在发现机遇的同时，还必须认清挑战。”赵玉建强调指出。

　　一方面，管道局作为国有传统施工型企业的特征十分明显，职工规模大、后勤机构全、历史包袱重，员工和家属总计达到15 .6万人；业务结构相对单一，主要集中在油气储运设施建设领域；企业管理也较为粗放，这样的发展模式必须改变。

　　另一方面，管道建设行业还具有峰谷周期律特征，在新兴业务尚不成规模的背景下，企业抵御市场风险能力较弱。特别是随着社会的不断进步，人们对央企的要求越来越高，像管道局这样的工程建设企业，要面对质量、安全、环保以及廉政建设等多重风险，如何履行社会责任，当好企业公民，是企业面临的新考验。

　　“在激烈的市场竞争中，工程建设企业打破建设峰谷起伏的周期宿命，保持强劲的市场竞争力，这已不仅是企业抢抓市场机遇的战术问题，更是事关打造百年基业、实现长远发展的战略问题。”赵玉建说“作为中国管道建设的国家队和主力军，管道局既肩负着引领行业技术发展的职责，也承载着保障国家能源安全的使命，必须以前瞻的视野和改革的精神，加快转变发展方式，推动企业战略转型。”

　　改变发展方式，转型成效初显

　　据管道局党委宣传部部长张季滨介绍，早在3年前，管道局战略转型已悄然启动。当时，以赵玉建局长为首的新一届局领导提出了“建设国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商”的奋斗目标，明确了“坚持以管道工程为核心、高端业务为重点、施工能力为基础，实施储运建设一体化、施工服务一体化、国际国内一体化、陆上海洋一体化，突出核心业务、发展高端业务、开拓新兴业务、退出低端业务”的产业发展思路。

　　“长期以来，管道局主营业务就是管道施工，在业界给人的印象就是‘挖沟焊管子’。”赵玉建指出，“这不符合作为国家管道建设主力军的行业定位，管道局必须尽快转变发展方式，推动企业转型，由施工型向EPC总承包管理型企业转变。”

　　赵玉建认为，推动战略转型，理顺体制机制是关键。他说，体制机制建设带有根本性、全局性和长期性，是实现战略转型的根本保障，只有以改革创新的精神，破除体制机制障碍，构建充满活力、富有效率、有利于EPC总承包管理、PM C项目管理等高端业务发展的体制机制，才能实现企业成功转型。

　　由此出发，管道局近几年间展开了一系列大刀阔斧的改革和调整，并取得令人瞩目的成绩。

　　按照突出E(设计)、加强P(采办)、夯实C(施工)，着力提高EPC总承包管理能力的原则，管道局调整完善了设计和采办业务管理体制。目前，EPC总承包管理、PM C项目管理、咨询、设计、采办物流、施工管理等高端业务收入的比重已占到全局总收入的76%。

　　“加快发展高端业务的同时，对于那些处于价值链低端、市场进入门槛低、效益空间有限、竞争优势不强的低端业务，下定决心有序退出。”赵玉建举例说，比如，一线施工机组正在逐年精简，全局机组已由原来的148个减到130个，今年将再减至115个，明年将进一步减少到100个以下。

　　与此同时，根据油气储运设施建设行业发展的市场趋势，管道局将海洋管道、LN G接收站、地下洞库等建设领域确定为新兴业务，稳健推进。比如，在海洋管道方面，由管道局承担的西气东输二线深圳-香港支线海底管道项目已顺利完工、坦桑尼亚 海 底 管 道 工 程 则 加 快 实 施 ； 在L N G接收站方面，管道局承担了山西国电、吉林油田、大港油田等单位的LN G咨询、设计或建设项目；在地下洞库方面，正在有序推进锦州国家储备库项目……

　　据了解，通过体制机制的调整和业务结构的优化，企业赢利能力不断增强，发展质量大大提高。目前，管道局已走上一条高质量、高效益、高内涵的科学可持续发展之路。（李新民）