如何度过金融危机？ 严格遵守投资基准最重要

朝田照男丸红株式会社会长

　　“我曾于2009年和2012年来过成都。此次借着财富论坛之机，不但能与成都的老朋友们见面，还能与国际性的企业代表们进行会谈、交换意见，非常期待这次财富论坛的举行。”

　　作为日本五大商社之一，日本丸红株式会社成立至今已有155岁高龄。据丸红官方网站披露，2012年，丸红总纯利润首次达到2000亿日元，是该公司有史以来最高总纯利润。4月底，华西传媒集群“财富全球行，探访500强”记者抵达日本，由于日程安排问题，日本丸红株式会社会长朝田照男未能接受面对面专访。不过，当接到记者提出的21问电子邮件时，朝田照男欣然一一作答。华西财富全球行记者也获悉，朝田照男将在今年财富论坛期间来到成都。他在邮件访问中透露，曾于2009年和2012年来到过成都。“此次借着财富论坛之机，不但能与成都的老朋友们见面，还能与国际性的企业代表们进行会谈、交换意见，非常期待这次财富论坛的举行。”

　　谈竞争优势 平衡能源与非能源产业

　　华西都市报：日本拥有三菱、三井、伊藤忠等综合商社，丸红株式会社是如何在这样激烈的竞争中生存下来的呢？

　　朝田照男：与其他公司进行比较，本社在谷物、电力IPP等方面拥有优势。今后还会继续研究要如何加强在这些领域方面的优势。另外，本社的强项在于擅长把握能源与非能源的平衡，因此，在其他公司因能源价格的下降而利益大幅受损时，与前一年度相比，本社在2012年的年度决算中取得了明显的增收增益。

　　华西都市报：2012年丸红株式会社的总纯利润第一次达到了2000亿日元，这意味着什么？

　　朝田照男：2012年世界经济受到欧债危机等不安定因素的影响，经营环境比较严酷，但在这种情况下，本社仍然完成了“纯利润2000亿日元”这个目标，取得了2057亿日元的好成绩，这也是本社有史以来的最高总纯利润。

　　华西都市报：据《日本经济新闻》的报道，丸红株式会社是日本利润率最高的会社之一，这是事实吗？

　　朝田照男：我用一个数据来说明，至2012年3月末，我们的净资产收益率(ROE)达到了20.74%的高水准。

　　谈发展方向 环境投资占到近六成

　　华西都市报：目前日本企业的利润主力正在从制造业转向非制造业，从输出型产业转向内需的产业。也就是说，产业结构正在进行改变。丸红株式会社注意到了这种转变吗？

　　朝田照男：从日本国内的经营环境来看，本社维持着传统的经营形式。我们发挥库存机能、融资功能等机制维系着制造者与客户之间的联系。为制造业提供着原材料的供应，从制造者手中将商品转入到批发商或零售商。但另一方面，我们也积极响应着客户对新型服务产业的需求，在商品供应层面上为客户提供协助或开展合作。本社时刻关注着产业的动向，并时刻按需求转变本社的产业结构，以满足各个业界的需求。

　　华西都市报：为了在众多领域同时得到成长，丸红株式会社进行了高品质的投资来扩大规模，积累总资产，这对企业的成长产生了怎样的效果呢？在中国也会进行这样投资计划吗？

　　朝田照男：在2012年，本社进行了包括Gavilon的收购在内的约9700亿日元的投资。其中资源投资占24%，基础建设占17%，环境生活等其他方面占59%。在中国，本社在上海进行了开发住宅的投资。

　　华西都市报：目前全世界都在关注清洁能源问题，比如风力发电等。丸红株式会社在清洁能源领域中进行了怎样的事业尝试？

　　朝田照男：在日本国内，我们进入了小型水力发电、太阳能发电领域，并参与了福岛附近的海上风力发电项目的实证研究。在日本国外，我们投资了英国的海上风力发电基地项目，目前已经开始了商业运作。此外，还参与了哥斯达黎加和印度尼西亚的地热发电项目，以及韩国豪州的风力发电基地。

　　谈进退之道 扩张同时不忘控制债务

　　华西都市报：在今年的新年问候语中，朝田照男先生曾这样说过：“受到2008年的经济危机与世界性的需求减少的影响，2009年以财务体制的改善为最优先，本社要一边加强着‘防守’，一边‘进攻’”。丸红株式会社的“防守”与“进攻”有着怎样的解读方式？

　　朝田照男：在新的中期经营计划中，本社的目标为持续增长，期望能在2015年度达到总纯利润2500-3000亿日元这个目标。为达成此目标，本社计划在3年内进行约1.1兆日元的新投资与融资。与此同时，本社的另一个目标是构筑稳固的财务体制，与此前相同，期望可以尽量令债务股本比下降。另一方面，作为商社，为了谋求收益的最大化，本社需要维持强大的影响力，因此一定的财务杠杆比率也是必要的。

　　华西都市报：丸红株式会社在“A计划”中失败了。那么，“A计划”是什么呢，在这次失败中丸红株式会社得到了怎样的经验和教训呢？“A计划”现在已经重新设立了吗？

　　朝田照男：2001年，本社迎来了自创业以来的最大危机。为了能够起死回生而设立的中期经营计划便是“A计划”。按照“A计划”，本社组织了实行委员会，进行了大规模的重组、进行了组织和管理层的改革，并彻底地进行了风险管理。自那以后，本社导入了关注证券管理的综合风险管理方式，对于投资的收益性，本社内部设立了一定基准，能否达到这个基准，是我们投资时重点关注的问题。尤其是对个别案例设定了相应的投资收益基准，并严格地遵循这个规定。这样，本社强化了对因经营环境改变而产生的风险耐性。在雷曼兄弟破产事件和欧洲财政危机的大背景下，本社不但没有受到太大的影响，还实现了收入基数的扩大。这可以说明本社的危机管理体系已经处于正常运转的状态下，今后本社也会这样正确地认识到风险的存在，并举全社之力研究如何解决、处理新的危机。

　　谈国际合作 商业活动不是自己得利就行

　　华西都市报：丸红株式会社与国外很多有实力的企业达成了战略合作关系。这为丸红带来了怎样的机遇？是否会在“利润”与“合作”之间动摇呢？

　　朝田照男：在进行国际商务合作时，当然不可能只考虑对自己的公司有利的情况，所谓的“合作关系”便是互相补充对方的需求，合作伙伴之间需要承担对彼此的责任，也需要共同分担(分享)风险与利益。

　　华西都市报：“合作是一切商业活动的大前提”，其中的“合作”是指什么呢？

　　朝田照男：本社自创业以来便拥有这样的想法：商业活动是可以“三方得利”的，并不是只有本社自己得到利益就可以了。在进行一个完整的商业活动中，可以达成“卖方得利”“买方得利”“世间(社会)得利”。这样三方都各自享受到利益的状况，以双赢的思考方式来看，这样的商业活动也是为社会做出贡献。在这样的商业活动中，少不了与客户、合作伙伴的携手合作。

　　谈中国市场

　　最重要的国际市场之一

　　华西都市报：最近几年间，丸红株式会社以非常迅猛的速度在全世界范围内开展商业活动。丸红是如何让服务适应当地的需求的，又是如何将企业文化与当地的文化相结合的呢？

　　朝田照男：在世界各地开展商业活动，最重要的是培养人才。这些人才需要能够理解多样化、复杂化的商业模式和战略，能在此基础上发掘、甄选商务、投资机会、与商务对象进行交涉，并执行制定好的计划。我们会在新职员进入公司的七年内对其进行培养，培养方式以派遣至世界各地的海外分公司、进行实习研修、语言学习等形式为主。这样一来便可以令员工们在海外得到成长和锻炼，同时，经过这段时间的学习和实践，员工们便可以适应当地的文化和习惯，成长为国际型的人才。本社便是利用这种方式达到人才的强化，并以这种方式令企业文化与当地的文化相结合。

　　华西都市报：对丸红株式会社来说，中国市场处于怎么样的地位？

　　朝田照男：在中国改革开放之后，本社便把中国作为重要的生产基地和重要的市场。中国是我们重要的经济伙伴。在目前已经对外界公开的新中期经营计划之中，本社也依旧把中国放在重要市场的地位上。

　　谈日本经济 等待复苏的“第三支箭”射出

　　华西都市报：重新审视日本的经济体制，有怎样的挑战等待着丸红株式会社呢？

　　朝田照男：在日元走低，股价高升的背景下，日本经济环境充斥着明朗的氛围，金融市场呈现出活跃的景象。此外，在日元走低，股价高升的背景下，企业收益也有望得到改善。当然，我承认这样的说法中拥有“美好的期望”的成分，不过，目前日本的经济活动的确得到了确实的推进力，并已经在这种力量的作用下活跃了起来。在增加资产效果、期望值、风险资产(贷款等)的运用基础上，只要再射出“第三支箭”，推行有效的经济增长战略，便可以期待今后各企业的产量和投资增加。如此一来，日本的经济便会在实际层面上完成复苏。如果日本能摆脱通货紧缩的现状，恢复经济强盛，会对世界经济复苏产生良好的推动。

　　世界500强名片

　　丸红株式会社第168位日本具有代表性的大型综合商社，自1858年创立以来，至今已有155年历史。公司总部设在东京和大阪，资本金1940亿日元，是日本五大综合商社之一。丸红株式会社自1972年6月便开始与中国进行贸易活动。公司主要从事国内、进出口贸易、国际间商品技术服务贸易，并利用投资、融资等功能，经营领域不断扩大，通过在世界70多个国家的126个海外分支机构和459家投资企业，积极拓展事业。在2012年的财富世界500强中排名第168位。

　　记者手记

　　综合商社 神奇的资本放大器

　　对于很多人而言，日本战后经济腾飞的标志是制造业的崛起，索尼、丰田等企业，都被认为是那一时期成功的典范。但在日本探访的旅程中，记者切实感受到，带动日本经济的真正推手，可能是那些隐藏在诸多著名日企背后的百年商社。商社是什么？近几年国内学界的研究，已经可以给出较为明确的答案。但商社具有怎样的力量，却难以估量。在今天，像丸红、伊藤忠这样的大型综合商社，已经触及到了日本乃至全球的各个产业链条。也许在不经意间，翻开某个企业的财务报表，你就会在股东一栏发现他们的影子。如果查看所有著名日企的发展史，都会在某个角落发现那些大型商社的名字。一个典型的事例是，如今在中国发展良好的伊藤洋华堂，是在伊藤忠商事的引荐下进入中国市场的。商社真正的力量，并不在于它有多么庞大，控制多少企业，而在于它对产业链的整合以及对市场的控制，有着先天的优势。三井物产的一位中国区负责人曾说：“问我们做什么，不如问我们不做什么，我们不做违法的事，但是其他的，只要有机会我们都可以做。”丰田汽车在起步期，曾遭遇困境，三井财团的资金注入只算是一剂强心针，它带来的最大帮助是，为丰田提供了量身定做的零部件供应，以及市场拓展的机会。今天，我们并不能简单地将日本商社，看做是一种贸易公司。很多日企的海外拓展，都是通过商社的先期引导，才完成的。可以说，对于商社而言，它没有核心的产品，也没有固定的业务，但它凭着敏锐的商业嗅觉，发现最富有价值的投资目标。它与企业建立共生关系，同时也是资本的放大器。日本驻重庆总领事光冈英行说，日企成功的秘诀在于团结。而能够将产业链聚合在一起的正是日本商社。通过商社的作用，日企在全球市场发展，不是单打独斗，而是一种聚合的力量。

　　华西都市报记者 肖翔