另类发展：
不玩“本土化”
培养中国人对潜艇三明治的饮食习惯，也是赛百味进入中国十多年来的必须解决的问题。
对于中国赛百味的员工们来说，告诉客人如何点餐至今仍是一件每天重复着的任务。很多中国消费者一开始都不知道该怎么点三明治，面包和各种配料的选择完全要消费者去作决定。
“个性化是赛百味坚持的理念，我们愿意花更多的时间去让消费者习惯自己作出选择。”冯霞表示。
味道偏于清淡，则是另一个问题。“成都的门店就比广州发展得要慢，那里的消费者习惯很香很辣的口味。”martin表示，“可是赛百味绝不容许让三明治做得像烤鸡、炸薯条那样香脆，不然总部马上给你发出律师函警告，甚至关店。”
跟随肯德基的“本土化”脚步，麦当劳于11月也在中国推出了“日食五色”菠菜卷。而赛百味却仍然追求提供全球高度一致的产品，顽固还是专注？
质量控制：
加盟的永恒挑战
加盟模式向来是最难管理的。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，公司创始人弗雷德里克从中吸取了教训。
1999年，赛百味决定建立代表公司各个利益团体的顾问团制度，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、独立采购公司、发展代理人以及公司代表。
在顾问团制度的支持下，每个门店每月都要接受区域顾问极为严苛的“店评”，不合格的会收到总部的警告信，屡次不合格的将会收到律师函，面临关店的处罚。
“门店的起步阶段，有的加盟商往往心态浮躁，冒出无数的点子想拉升销量。”冯霞表示。然而，任何试图改变赛百味产品的尝试都是危险的。在北京，曾经有一家店铺销售香烟，结果被关店。
除了每月派出区域顾问进行店评，神秘顾客团暗访也是另一种管理手段。“总部会请你不认识的人，去各个赛百味去消费，然后评分，指出问题，包括你的形象、产品质量、服务质量等等，何时行动连发展商都不知道。”加盟商martin表示。
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眼看肯德基店面数已超过3000家，今年6月，门店数不足前者一半的麦当劳不得不推出“发展式特许经营”挽救颓势。可惜进展不顺，经过长达8个多月的马拉松谈判，与湖南友谊阿波罗的特许经营项目还是在11月初宣告失败。
“麦当劳到现在才推动特许经营，已经晚了。”中投顾问酒店餐饮行业研究员康建华向羊城晚报记者指出。
“加盟费用较高、盈利前景不确定等等因素都使加盟者望而却步。”康建华进一步指出。 谭超
