UNIQLO融入顾客情境 直达人心的消费策略

　　《管理大未来》一书作者盖瑞‧ 哈默尔(Gary Hamel) 说：“你的目的不是要预测未来可能发生什么事，而是要想象你能够塑造什么样的未来。”当变化已成常态，破坏式创新者不断来自四面八方，“策略惊奇”的大事件出现的时间间隔急速缩短，企业要在竞争激烈的环境中脱颖而出是越发的困难了。企业若不随着环境的变化反应，反而沉溺在过往的荣誉经验而死守自认为可行的“四行仓库”，不仅容易被顾客所抛弃，更会使企业陷入经营上的困境。

　　日本优衣裤(UNIQLO) 创办人柳井正秉持“便宜有好货”、“把好的衣服，卖给各式各样的人”的理念，在社会大众越发重视美学的环境当中，建立其快时尚(Fast fashion) 产业的标准，透过设计力以及周延的生产模式，让卖衣服成为一门好生意。

　　服务一条龙抓准商机

　　时至今日，已成为媒体宠儿的优衣裤，是从日本山口县小郡商事发迹。该店主要是以西服为主，由柳井正的父亲所经营。但柳井正接班后发现小郡商事员工的工作效率、认真程度都有待提升，因而大刀阔斧，没想到却导致老员工纷纷求去。这段经验让他体会到，找到愿意付出一生去做的工作，或者把自己逼到非得这样想的绝境，是非常重要的，也为日后UNIQLO 的发展奠定了基础。

　　二次大战后，尽管日本百业萧条，但纺织业却以领头羊之姿，带动产业整体蓬勃发展，加上当时日本服装设计产业能量正处于发光发热的时代，柳井正也将小郡商事由西服专卖店转为休闲服市场，透过低价、高质量服饰创新营运模式渗透市场。

　　1984 年于柳井正在广岛市成立第一家UNIQLO 店面，以休闲服饰经销为主体，取名为“独一无二的服饰仓库”(Unique Clothing Warehouse)。而当时遇上了G5 会议中签订的广场协议，日币飙升的结果让柳井正不得不将制造部份外移至国外。《UNIQLO 热销全球的秘密》一书中，描述柳井正在香港巧遇壹传媒集团的创办人黎智英先生，因而奠定了UNIQLO 后来制造商直营零售(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, SPA) 生产模式的契机。

　　SPA 与大量生产模式差异在于所采用的是从企划、设计与制造一条龙的生产模式，透过这种模式，Uniqlo 在经营方面减轻了许多负担，例如：在预测产品数量与制造时，可以透过与制造商的紧密关系，来让交货期间能大幅缩短，并且透过先前规划的生产排程来生产产品时会预留一定程度的原物料，当产品实际销售时，可以依据其销售量来观察之后的生产排程要如何安排，若是有热卖产品款式时，生管部门就透过销售的状况来设定生产的形式与颜色，如此一来便可以大幅的降低生产时不必要的成本。

　　1990 年代初，UNIQLO 依据消费者需求分析未来走向，以期能够以更符合消费者的需求来贴近市场，并与外国的制造厂商充分合作，为了就要除了高质量之外，能以更合理的价格来推广给顾客。

　　一切都是为了顾客

　　1998 年， 柳井正推出了一系列摇粒绒(fleece) 的外套，并在3 年内共销售了2 千6百万件，也在日本掀起了一股UNIQLO 热潮。在之后的经营模式上，UNIQLO 更有许多不同的企划项目。而这些企划项目靠得就是消费者需求的分析与预测，以期能够符合各种不同消费者的需求。例如：累计销售已突破2亿件的Heattech，不止保温性更高，还加上保湿机能，更透过时尚的设计提高附加价值。又如：2008 年秋冬，UNIQLO 与德国知名设计师Jil Sander 合作，推出了一系列高质感的产品线，为了就是在提供低价产品外，更希望提供高质感的产品，企图将消费者的衣柜装满UNIQLO 的产品，而在实际销售状况与反应上，的确达到这种效果。而在2011 年秋冬与Jil Sander 结束后，UNIQLO 改变的经营方式，先前热卖的基本款商品的比例大幅降低，取而代之的是流行性极高的产品，用这样的模式来让消费者在UNIQLO 能够有一次购足新衣服的想法，例如：UNIQLO 立刻宣布和日本新锐设计师高桥盾合作推出新企划，而采取每季都会主打不同设计师与主题的UT 系列就是流行性极强的企划之一，透过与不同的设计师与主题的选择，让每一季的T-shirt 都能够创造出新话题出来，与UT 不同，UJ 则是每年都会固定推出相同版型的牛仔裤，但主打的就是在布料与选用素材上的优良质量。

　　(摘编自《能力杂志》2012年5月号 文／薛富元)