新常态房企观察之郁亮：万科的“微革命浪潮”(2)

　　万科地方公司的所有尝试，正是郁亮将万科组织扁平化、去科层制的“瘦脸”表达。

　　2010年万科跨千亿时，郁亮就把总部的员工减掉了44%，郁亮说，万科“会将金字塔压扁变成扁平化的架构，会把更多力量往区域和一线来放”，从明年开始，万科将充分放权给全国四个区域，让它们变成“承担经营管理责任的事业部”。届时，万科总部只做总部的事情，“在战略方面，想事情、看未来，从管理上来说，仅有机制的准备是不够的，没有机制做不成事情，但只有机制未必能够做的远、做大。做大做远还需要有理想，我们希望打造一个健康的组织。”

　　“骨架搭建好了，后面就是长血肉了”

　　为了打造一个超越业绩的健康组织，“今年万科的压力很大，压力大的主要来源不是卖房子，而是不断的创新”，毛大庆这样告诉新华房产，探讨的时候是没有标准的，但是当经营性不动产投入社会之后，一定是要做“轻资产、重运营”，而想要轻资产，首先就要会运营，运营对万科来说是很大的挑战。

　　毛大庆的危机目光落点在人，因为不论哪种类型的物业，找到人、抓住消费是关键。郁亮深知这一点，他不希望连找客户这样的事情都交给别人，“不能完全假手于人，万科必须掌握自己的客户在哪里，必须清楚地知道自己的客户在哪里。”

　　但是，并不意味着万科拒绝与他人合作。相反，万科可能是以最多的形式与最多的“门当户对”的企业合作的房地产开发企业，只要是帮助万科找到客户的方案，郁亮说什么方式都会用，因为“找到客户是白银时代最好的竞争力之一。”

　　郁亮希望合作的同时也帮助良性的小企业成长，而不是并购它们，记者又一次向郁亮确认这是否是对风险意识的警觉，郁亮再次坦然承认。

　　郁亮称，他对风险的警觉一定程度来自对华为的拜访，“华为如此优秀，是因为死亡风险如影相随”。郁亮举了一个例子，“2G时代不做3G，到3G时代就死掉了；3G时代不做4G，4G时代就又死掉了；4G时代不做5G，就又死掉了，也就五到六年时间。”郁亮发现，华为的危机感天然强烈，“而我们大多数企业都处在比它更好的环境里，没有这种生死危机，往往像温水中的青蛙，不知不觉丧失了活动能力，就死去了。”

　　对危机的可能审视了很久，郁亮觉得危机里也存在机会。“如果万科三年内解决转型问题，那么，可能未来十年就不会有问题。”郁亮的信心来自于新骨架搭建的关键，“骨架搭建好了，后面就是长血肉了。长血肉就多吃点东西，多运动一下就长回来了。”

　　“即使做配角，也是优秀的男配角”

　　想了三个月，郁亮一直在琢磨万科的新想法、万科的方向在哪里。

　　从提出消费者回归自住的属性到房子需要提供什么样的服务，郁亮一方面让地方公司拥抱互联网，一方面坚持自己“未来十年，住宅业务还将占万科大部分比重，这个我们不用改变”的判断，把万科的业务发展方向分工为传统住宅地产、消费体验地产和产业地产。

　　“左右着身体的是行为”，凯文·凯利的这种论断也是郁亮的判断依据——通过搜索万科的各个选项，探求万科可能获得的适应性空间。首先，与制造业相比，传统住宅“赚钱还是赚的蛮多的，还是比较容易赚钱的行业，只不过从挣黄金改为挣银子了”；其次，随着客户的变化，随着养老、消费、度假需求的多元化，社区周边居民体验式消费的生活中心“是互联网所取代不了的”；另外，城市正处在转型升级之中，就需要很多新的物业类型如写字楼、会展中心、物流地产与之匹配，“这是为城市发展服务的，我们的行业需要为城市发展做贡献，万科‘城市服务配套商’的概念就是这么来的。”

　　过去一段时间，整个社会还没有像今天这样对房地产行业的转型认识地那么清楚，有的人还幻想黄金时代仍将持续，那时候虽然有人悲观，但是悲观的人还不太多，不甘心失去主角地位，不甘心放弃支柱说。现在，房地产的白银时代已经成为共识，郁亮认为今天更多的人已经接受这个事实，房地产“主角的时代已经结束了，只能够做配角了。”

　　尽管随着社会和经济结构的发展，房地产行业的地位绝对性下降了，但是郁亮对从主角到配角的转变并不担心，他大笑着对记者说，“即使做配角，也是优秀的男配角。”