名酒向”民酒“转变 白酒经销商路在何方？

　　白酒行业在经历了一路快速发展的“黄金十年”后，2013年初迎来了行业调整。万般风光已成昨日烟云，今日的白酒行业正面临着国家严控“三公消费”、高速发展与扩张带来的产能过剩、消费者消费习惯改变等诸多困境。

　　名酒转型倒逼经销商洗牌

　　目前，白酒企业纷纷转变经营思维，例如调整产品结构、优化资源配置、加强组织管控等；五粮液、泸州老窖、郎酒等企业开始增加300元以下的产品布局与投入力度。“民用市场”的蛋糕诱惑将改变众多名企今后相当长时间的经营主线。可以断定，如今从“名酒”到“民酒”的发展态势已经非常明确，300元以下价位将成为未来几年时间一线名酒和区域强势白酒的必争之地。

　　而在这样一个行业调整期，白酒行业的经销商，又该如何顺应当前形势，在众多白酒企业纷纷换牌和洗牌的时代，迅速找到属于自己的生存之道？

　　逆势而上待“暖春”

　　在白酒企业纷纷调整之时，经销商又该何去何从，是原地等待还是破局进取？白酒行业面临调整期，对于经销商又意味着什么？利好还是看空？笔者看来，是危与机并存，两者并不矛盾。行业形势发展迅猛时，蛋糕足够大，吃不了大块吃小块，至少饿不着，但当蛋糕已经萎缩时，总有人可以切走别人的蛋糕，不断壮大，而有些人却在大浪淘沙中萎缩或被迫转行。

　　笔者认为，基于目前的行业形势，经销商需要在以下几个方面做足功课，才有可能逆势而上，在激烈洗牌的白酒调整周期中不至于被市场浪潮湮灭，以待行业回暖，方可厚积薄发。

　　老老实实“挖坑道”、打“阵地战”

　　在行业形势看好时，很多经销商不愿俯下身子到市场一线。通过分销网络建设建立并维系与客户之间的关系，产品的动销就不成问题。但是，如今的形势已经不同以往，300元以下价位的产品成为消费核心，大众宴请与商务消费成为消费主力，这就倒逼经销商的分销网络必须健全。否则，经销商无法把控民酒市场来袭带来的商机。

　　经销商必须强化与下游客户之间的伙伴关系，做好下游客户各环节的服务工作，提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，激发消费者的购买欲，促进销售。这要求经销商不但要强化自身的配送功能，而且要做到与下游分销商共担风险、共享利润，提高下游分销商客户的忠诚度。

　　案例解析：

　　位于河南洛阳的某白酒品牌代理商张总，作为擅长运作高端酒品的一级代理商在当地小有名气，张总与当地的政府部门、企事业单位关系良好，专注于高端白酒的团购渠道运作，张总通过定期举办几期高端人士的品鉴会、做好与相关部门负责人的公关，高端酒的年销售额一度达到3000万元。

　　在“名酒”向“民酒”的转型期，张总需要重新梳理销售网络，强化中低端酒品的分销网络、网罗中低端产品的运作经验。经过多方筹措，张总重金挖来厂家的营销人员，借助厂家人员的关系和运作经验，决定在原来人力配备相对较弱的酒店、商超渠道开始增派人手，增加资源投入。从今年3月份到现在，已经将原来运作团购渠道的资金的80%、半数人力调整到了传统渠道上，不断将具有传统渠道优势的分销商纳入分销体系，与部分核心的分销商合资成立了股份公司，共同抵御行业风险，共同做市场。正如张总所说，“原来可以靠关系、靠资源拉动团购销量，如今不行了，只能老老实实挖好坑道，打阵地战”。

　　“草台班子”变“科班”

　　在组织结构上，要从之前的“夫妻店”、“草台班子”转化为正规的公司化运作，将公司内部整齐划一为财务部、分销部、酒店业务部、团购部、KA部、行政管理部、配送部、督察部等部门。每个部门对应不同的销售渠道，从而做到精细化管理，实现对于分销客户、核心终端的“点对点”服务。

　　在运营效率上，经销商从原来的单打独斗，依靠个人社会资源和销售网络获得的初步成长的时代已经过去，依靠组织化进行市场运作成为必然，必须实现对于所覆盖区域的各类销售网点产品的“流量”、“流速”、“流向”的三流控制，准确把握市场动销信息。同时，强化团购、酒店、流通三者之间的资源互动和信息交流，以培育目标消费群体为导向，实现对于同一消费群体在不同渠道的及时沟通与交流。

　　案例解析：

　　北京朝批商贸是所有经销商学习的标杆企业，朝批商贸早在2001年与北京工业大学合作开发了企业管理信息系统，实现了公司内部的信息交流。随着企业管理信息系统开发的不断深入，朝批意识到通过信息技术可以对整个供应链流程进行进一步的深化。于是，将系统升级为基于ERP的电子商务平台。近些年，伴随着技术更替，朝批在业内率先开发出“3G”移动营销管理系统，做到“与大供货商和终端客户之间的电子单证交换”，使得朝批成功地满足了“7—11”连锁便利店提出的零散商品配送到店的要求。利用强大的信息采集和整理加工的能力，通过对产品及其营销的各类数据分析，能够告诉供应商市场的需求是什么样的，也必须能够告诉零售终端乃至公众消费者什么产品是最适用的。

　　加强企业人才梯队建设

　　人才是最大的财富，人力资源是任何经营实体得以发展的根本保证。经销商要着手准备营销团队专业化培训体系的建立，通过构建培训制度、培育讲师、研发相应的学习课件(或外训导入)，使营销团队在专业技能上得以长足进步。同时，通过学习成长机制的建立，强化组织凝聚力和人才队伍的稳定性。

　　人才梯队建设是传统经销商以往最容易忽视的地方，在人才建设层面，实际上是要经销商改变以往单纯以销售为导向的管理思维，而转变成创造员工价值，员工创造客户价值，客户价值反哺企业发展，企业又将得到的价值用于员工培养，这样一个经营价值观的改变才是最为关键的。很多有远见卓识的经销商已经将自己的员工加入到了上游企业的员工培训成长计划之中。

　　案例解析：

　　江苏南通的某经销商，拥有近60人的业务团队，在今年花费了相当多的资金与精力开展了两项业务。一个是员工专业成长与读书奖励机制，并定时开展专业学习、比拼交流活动，让员工在行业不景气的现实下，不断学习、充电，由规模效益向单体效益最大化转变；二是参与企业培训体系，经销商负担员工的往来费用和学习经费，并按照企业的考试体系、学习进度与工资挂钩等考核制度严格贯彻实施。这就使得员工积极性得以保障，使队伍稳定性也较以往行业形势好的时候更加有保障。

　　促进业务多元化发展

　　产品多元化：一是香型上的协同组合，如某区域浓香氛围浓厚，则以酱香或清香为辅，反之亦然；二是价位段的组合，就目前形势来看，100元～300元价位将成为商务饮用的主流价位，但100元以下价位的民用市场仍不可忽视，因此需要多种价位段的产品组合；三是确定主线产品与辅线产品，主线产品采取聚焦策略，而辅线产品则宽松对待，给与合作伙伴更大的操作空间，同时补充利润额。

　　渠道多元化：一是拓宽现有渠道的广度与深度，二是要着手新兴渠道，如网络渠道。基于目前的行业形势以及国家加快城乡一体化进程与新农村建设，团购渠道的权重将会降低，而超市、便利店、社区小店数量上将不断扩张，这将成为“民酒”的主要销售场所。因此，经销商必须在渠道上对这类网点予以足够重视。

　　整合多方资源，实现渠道为王

　　经销商的发展资源来源于自我积累，规模受限且波动较大，一旦出现产品滞销、行情变冷则往往会出现资金链断裂的危险。因此，在目前的行情下，经销商必须多利用商业资本或金融资本，既可以通过资本市场直接融资，也可以采取参股、收购兼并和资产重组等方式实现融资。通过较好的融资手段，获得人财物的相应储备与整合。同时，要开放自己的渠道，与其他拥有与自己渠道互补的商业群体进行合作，运作市场、共担风险，强化与企业间的博弈能力。一方面，经销商要完成对于渠道的补充与强化；另一方面，经销商要实现对于终端掌控的最大化。尤其是现在到了“民用市场”为主销阵地的时期，经销商所进行的资源配置都将围绕终端掌控与消费者群体沟通来展开。

　　案例解析：

　　湖北荆州某经销商与当地的矿泉水代理商、饮料代理商进行渠道共建，开放自己的团购渠道、餐饮渠道与其他商户共享，并在销售板块加入了不同品类的产品，并获取一定利润。同时与当地有很强资金实力的矿产企业联合，成立综合商贸公司，开超市、自建酒水终端，利润共享，并利用矿产企业的资金实现市场的前置性投入，通过相较以往更大力度的资源投入获取与消费者更为频繁的沟通，牢牢抓住了“民用市场”。

　　转变心态，化“危”为“机”

　　在这个白酒行业十年一遇的调整期，比拼的是速度是效率，更是心态，每次的调整看似行情下行，有人从中蒙受损失，产品积压过多、资金回笼慢、销售队伍动荡等等，但也有经销商从危机中嗅到了发展机遇。经销商的心态要转变，从以往协同企业资源运作市场，到自己主动出击、主动求变。在目前白酒行业走入低谷时，白酒企业所谓的前置性投入、线上线下品牌传播互动等变得不再“从容”。因此，经销商须不再等待企业的迟缓动作，而是快速消化库存，加快优化产品结构、渠道网络优化、终端建设、人才队伍培养。

　　在一个竞争加剧、需要不断调整经营模式与管理机制的时代，谁的身段更灵活、更柔软，谁才可能实现持续盈利，有效抵御行业的风险。