毛利低成本高 网上超市叫好不叫座

　　6月，京东商城利用店庆大张旗鼓搞促销，而天猫、亚马逊也不甘人后，都晒出了“大出血”的商品清单。与此相反，同样仰仗网络的网上超市却表现得不温不火，不但没有加入价格战，甚至还出现了几个网上超市黯然退出网购市场的情况。难道网上超市真的是叫好不叫座？

　　网上超市发展式微

　　当网购的商品由图书、服装、电器扩展到方便面、大米、洗发水等快消品甚至生鲜产品时，人们已经可以通过网购满足大部分购物需求了。这似乎预示着网上超市获得了发展契机，几乎有取代传统大型超市的态势。同时，在电商行业硝烟四起、价格战愈演愈烈的大背景下，传统的线下超市已无退路。逆水行舟，不进则退，开辟网上购物的新战场已经是大势所趋。然而，网上超市的运作成果却不尽如人意。

　　即便是那些有成功的线上运作经验的外资零售巨头，在中国开设的网上超市也没有摆脱败走麦城的命运。英国最大的网购供应商乐购(Tesco)于去年进驻天猫，试水服装和婴童用品两类商品，可还没到今年年中就已积重难返，不仅没有按原计划将业务范围拓展至日用杂货领域，反而关闭了网购旗舰店，其商品也撤出了天猫。而较早进入中国网购市场的卜蜂莲花，其命运也没有好到哪里去，其网上超市已经形同虚设。

　　习惯于照搬海外模式开设网上超市的本土企业也是铩羽而归。E国网上超市可以说是本土网上超市的先驱，当初其高调提出“E国1小时”，承诺下单后1小时内即可将商品免费送至顾客指定地点。这与美国著名的Webvan宣传的1小时内送达订单的承诺可谓是如出一辙。遗憾的是其最终结果也与Webvan一样关门大吉。其他网上超市，如继E国网上超市之后的懒家伙网上超市也以停业告终。金光集团投资的“大货栈”2011年高调进入网上超市行业，仅仅一年两个月后就选择放弃。又如后玛特、尚帝、美廉美、网来客、联通万家、悠购网等网上超市，无论是传统零售企业抑或是互联网基因公司，还是草根创业者白手起家创办的网上超市，都未见成功案例。很多抱着尝试心态进军电商的超市不得不选择退网，将主要精力放到实体卖场上。

　　网上超市劣势凸显

　　过去，人们习惯在网上购买数码、图书和服装类产品，去超市卖场采购食品、饮料、生鲜产品和日化用品。随着电商平台配送能力的提高，网购快消品大多可以当日送达，为很多“宅”一族免去了去超市购物的麻烦。对上班族而言，下班前在网上订购的快消品，到家后就能直接使用，不必再穿梭于卖场货架之间。甚至就连中老年人也加入了网购的行列，从而避免了去超市手提肩扛之苦。但是为何网上超市叫好不叫座？

　　首先，低毛利和高成本之间的矛盾是网上超市的主要困难，其所售商品大多集中于薄利多销的快消品，而消费者又形成了网购价格低于实体店的价格认知，也就不可能容忍网上超市提价。网上超市因其经营商品的特点，就对物流配送的效率提出了较高要求，造成较大的配送成本。超市的快消品毛利率低，而线上销售的单品运营成本高。如果网上超市按照实体店的价格进行销售，那么额外的包装和配送成本便成为网上超市不能承受之重。这正是网上超市巨人Webvan轰然倒下的主要原因。

　　吸引众多风投的Webvan并不缺钱，其短期现金流周转畅通，由此才能把自己打造成领先的网上日用品零售商，以做大做快的方式进入网上超市行业，在“赢家通吃”的游戏中下注，并占据了46%的市场份额。当Webvan用传统超市的实惠价格来吸引消费者时，其自身必须承担每单10美元~15美元的额外成本才能兑现1小时内送达订单的消费承诺。而额外的成本不仅使其难以盈利，还让Webvan蒙受了一个季度亏损2.18亿美元的巨额损失。这种经营模式无异于饮鸩止渴。无论其他网上超市铩羽而归的原因有何特殊性，在业绩亏损这一点上基本大同小异。

　　其次，网上超市的生存空间受到来自较为成熟的大型电商的挤压。价格战不仅改变了线上市场的格局，还加快了抢占线下市场的速度。过去几年，几大电商平台专注于专业化经营，竞争大多集中在数码3C、图书和服装类产品，尚未延及传统超市主打的快消品。随着京东商城、苏宁易购、当当网等电商平台加大在日化、食品等快消品方面的资金投放，价格战就已经打到了快消品领域。这些大型电商凭借业已建立起来的良好信誉，得益于已有物流系统发挥的规模效应，拿捏好固定消费人群不在乎花掉几千元后再多花几个小钱买点零食的消费心理，获得了不错的销售业绩，同时也挤压着线下零售企业的生存空间。传统超市占据的线下市场不断被蚕食，而要跻身于电商的行列，又囿于资本、物流以及额外的配送成本等诸多限制而难以“突围”。

　　网上超市出路何在

　　那么这是否意味着网上超市就没有出头之日了？非也！

　　企业首先要发挥自身特点，扬长避短。虽然部分外资零售巨头在中国的网上超市遭遇出师不利，但这并未让麦德龙和沃尔玛进军网上超市的步伐放缓。如果说去年麦德龙与阳光一号联合打造的进口食品网购商城还只是在天猫试水电商行业的“深浅”，那么今年麦德龙B2B网上商城的正式上线就是其进军电商的冲锋号了。麦德龙专攻线上批发业务，这与其线下B2B的经营特点相吻合，以规模取胜，有利于降低配送成本。沃尔玛通过入股1号店的迂回方式间接加快进军电商的步伐，而借助于沃尔玛的雄厚实力，号称“国内第一”的网络连锁超市1号店已在北京、上海、广州三地建立了仓储中心。

　　其次要细分市场，细分消费人群。“最后一公里”往往是网上超市发展的瓶颈，成本高，耗时长，在消费人群分散的地区尤为明显。由于配送半径有限，消费者也大多在周边社区居住且购买的大多为生活必需品，因此网上超市不一定非要贪大求全，重要的是进行市场细分，把营销目标锁定在特定地区的特定人群上，尤其是人口密集的居民区或特定人员集中的场所，如大学城等。不同的消费者之间存在消费差异，因此要缩小网上超市的业务范围，使经营向本地化、区域化方向发展，因地制宜地推出符合本地消费者需求的商品。

　　网上超市与实体店相辅相成。网上超市有实体店作依托，不但能够统一采购和配送，实体店还可以成为网上超市的线下消费体验店；同时，网上超市又成为传统超市的必要补充。这就是实体超市开拓线上业务的优势。在二三线城市，这种网上超市与线下超市相辅相成的例子并不少见。快消品具有重复购买的特性，超市实体店可以作为物流配送的大本营，周边消费者在网上购买生活用品产生的大量订单，完全可以由其在几小时内消化完毕。此外，大型超市的自有品牌产品也是其优势，这可作为特色产品与其他电商进行竞争。

　　再次，还可以提高页面点击率赚取广告费，以弥补快消品的低毛利。快消商品品牌繁多，消费者购买行为受广告影响较大。因此用点击率换广告费是网上超市一个盈利的机会。正所谓“堤外损失堤内补，线下损失线上补”，供应商将交进场费改为交广告费，还能提升其产品的知名度，利多弊少，何乐而不为？　作者：林娜