徐工：在坚守、改革与工程机械主业中创新发展(3)

　　改制

　　为什么选择凯雷推进徐工改制？就想把我们的包袱尽快地清掉，走向国际化。当时归核剥离的56家小公司实际上很多是剥而未离，因为历史包袱还在母体，有的还要担负“行政性负担”。同时，当时四大资产管理公司有意拍卖其合计持有的债转股公司徐工机械48.68%的股权，我们果断向银行举债7个亿回购了这些股权，掌握了徐工未来发展的命运，但再次遇到银行贷款高达20个亿及短贷高企的新的巨大风险。迫于当时的资金困境，且那时徐工机械70%以上的股权都被作了抵押，我们也面临着技改、创新等相对投入不足的问题。所以，国企一般都经过改制置换股权筹到发展的资金，并剥离掉历史包袱，徐工亦不例外。

　　徐工改制2003年挂牌，当时江苏省有99家待改制企业，徐工排第一，而且当时省政府有文件，国有股不准保留到20%以上；这些都是按照中央有关国企改革有进有退的精神推进的。引入凯雷改制这个事本来应该能成功，一个是当初不出售那么多股份，很快就能批；如果凯雷尽早地把自己的股份调到不控股地位也很快就批了。但这个事却一直在拖、久拖不决，一个是政府相关部门不应仅说一些冠冕堂皇的话，而始终不讲该怎么办、不该怎么办，一直就是拖着；还有一个是竞争对手恶意的攻击，掀起了一股阻击的恶浪；而其目的就是想抹黑徐工、搞乱徐工，最终由他们将徐工揽入怀中。

　　改制的无果而终、尤其漫长待批确实影响了徐工既定的发展进程。改制推进的四年正是中国工程机械的黄金期，而那时徐工500万以上的投资都不行，条款上有规定的，当时还是耽误了很多大事要事和战略行动。我们一等，企业内部也无所适从，不知道该怎么做；还有大家都被迫等了，发展步伐实际上就放慢了。那几年常讲，主要同行都追上我们了，都听到同行追赶的脚步声了，曾经两家主要同行加起来赶不上徐工，慢慢地一家都快追上我们了。改制没成功确实耽误了我们。

　　当年央视评价徐工改制是近20年国企改制史上难得一见的高透明度的样本，过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下、解剖台前”详细检查。实际结果也正是直到今天，徐工改制的全部过程都经得起历史的检验。

　　过程中我们不仅在前瞻徐工的未来，更多的则是对这个老国企铮铮铁骨的担当。我们曾讲，如果怕难，我们可以不作为，守成也可以履职；但这一代人确实遇到了前人所未有的机遇与挑战，不领着企业往前闯，怕担风险，怕人议论，我们就是失职。把徐工打造成国际化的著名的民族品牌，是我们义不容辞的责任，不是干不干的问题，而是必须干好的问题。

　　曾经有一家大型国企经历过同样的改制无果后，渐渐在曾经主导的行业式微。该国企领导一次交流时曾说，改制不成功让领导层灰心，让员工信心一撅不振，大家对主业的定位也变得飘乎模糊起来。所以，我一直对徐工班子、徐工员工的向心力和凝聚力充满信心，因为即便在历经风雨、历尽艰辛的不成功改制之后，我们依然对徐工、对主业、对未来的国企改革信心满怀。

　　徐工改制给我这样一个启示，未来的国企改革一定要看得准，要走得快，不能再走瞻前顾后、贻误时机的弯路。

　　上市

　　凡事都有两面。改制虽不成功却吸引了全球关注徐工，向世界传播了徐工是全球工程机械新兴品牌并赢得世界顶级投资商青睐尊重的良好形象，为之后徐工机械整体上市、A股定向增发和H股试水等奠定了基础。

　　我在改制待批中曾表示：“若批下来，徐工机械肯定会通过整体或海外上市，在资本市场上大发展。若不批，自己整体上市。原来准备先改制、后上市；不批就先上市、后改制。”实际上，当时徐工已做好了一旦不批或终止与凯雷合作，即立即启动徐工机械整体上市的安排。

　　徐工集团旗下上市公司徐工科技1996年挂牌上市，当年由于起重机行业全线亏损，徐工重型等负资产并未注入。而到2008年，徐工重型已经在走出低谷的基础上，打破了国内起重机行业“四大家族”数十年均衡胶着的竞争格局，一举将国内市场占有率提升到55%以上，成为徐工旗下盈利能力最强的板块。

　　而当时的上市公司徐工科技则由于多年惯性增长中的积弊暴露、主导产品行业的同质化竞争与价格战等因素，在历经亏损及脱胎换骨的一体化瘦身重塑之后，正处在重新爬坡和崛起之中；其当时的规模、盈利及行业影响力，都不能全面代表徐工集团在资本市场的整体形象。

　　2006年初，徐工科技的“瘦身轻装一体化改革”全面启动，主要是改变其管理效率低下、机构设置过多等积弊，以重新设置的9个部室和13个分厂，替代原徐工科技本部和分公司共81个部门的机构设置；分公司总经理、副总经理级领导减少9人，分流管理、管辅人员500多人，主管以上管理人员职数压缩近三分之二，真正以组织扁平化和上市公司一套指挥机构直插到底的管理架构，形成了效率效益优先的“哑铃型”运营模式，让徐工科技终于重新焕发活力和生命力，开始重新步入发展的快车道，为将集团旗下核心资产装入及徐工机械整体上市奠定了基础。

　　2008年7月，我们与凯雷发布联合声明宣布终止合作。之后将当时新发展的混凝土机械、随车吊、小型工程机械、消防车等新兴板块及进出口公司，与徐工重型一起作为优质资产注入上市公司徐工科技，从而基本实现了徐工机械的整体上市。至此，徐工终于突破了此前四年被动等待的战略困局，开启了新的改革调整。

　　紧接着，我们完成了在A股市场50个亿的募资，这对徐工而言是一笔久违的宝贵资金。利用A股募资和集团自筹资金，我们在徐州的六大工程机械主机基地、在德国的欧洲研究中心、在巴西的绿地建厂及世界各区域的六大KD工厂相继投产运营；而至此在徐工“从产品走出去、到人走出去、再到企业和资本走出去”国际化事业“三级跳”的全球布局中，第三跳还仅仅是刚刚起跳。

　　在资本市场唯感遗憾的是，由于欧债危机爆发，之后我们在香港的境外上市未能如愿。虽然“甩掉历史包袱、创新驱动发展、实现海外上市”是徐工改制时即设计出的“三部曲”的改革路径，但出于保护股东利益和国有资产保值增值的考量，我们暂时放弃了H股的首次试水，但徐工在境外与海外上市的大方向始终不会改变。

　　变阵

　　2011年“十二五”开局的春天，徐工开启了面向2020年、名为“汉风计划”的新的改革行动，当时国家工信部派驻徐工挂职任总裁助理、后兼战略规划部长的周玮也作为主要领导成员具体负责项目。这年春夏之交，徐工班子和下属企业一把手持续开会，仅第一次会议就特地拿出两整天时间去讨论徐工新的改革方案；很多同志称这次会议是徐工战略发展关键节点上的重大转折。

　　“汉风计划”核心是事业部制改革，就是实施“大船变舰队”的全新发展模式，但徐工的事业部制又不简单地是分权，我们同步还在推进旨在加强上市公司徐工机械经营型管控的总部平台建设，力图在总部、事业部之间实现集权有道、分权有序和行权有度，实现徐工的结构调整、战略优化和转型升级。

　　徐工的事业部制改革已经小有收获。如我们的移动式起重机已经做到全球第一，以此为基础的起重机械事业部一大带动众小，将履带吊、塔吊做到了国内第一和前三。从这个事业部裂变出来的混凝土机械事业部瞄准主要同行的“饭盒子”，一边冲击国内市场，一边加紧所并购德国施维英的整合，加紧德国领先技术国产化，在双品牌协同发力中实现了全球市场的“三分天下”。

　　土石方机械占据全球工程机械50%的市场容量，是为“工程机械之王”。四年前，徐工与卡特彼勒挖掘机的合资分手，开始独立创建挖掘机械事业部，到现在国内市场份额与外资品牌旗鼓相当，成为国内行业前两强；再加上我们铲运机械即装载机的传统优势，徐工土石方机械已经跻身国内行业第一。

　　徐工的筑路机械已做到全球领先，但养护机械才刚刚起步，我们就把筑养护机械整合到一起，重点发展专业化、成套性的筑养护机械。这种事业部制整合思路也在向新兴领域复制。如徐工桩工机械做到了国内第一，盾构机在加快产业化，我们就考虑把二者整合成地下工程机械事业部。徐工核心零部件已突破高端油缸与液压阀、新型电控变速箱、智能控制系统等关键技术，我们同样在规划按照“液电控一体化”的技术趋势，将液压、传动、智能控制等零部件板块整合为一个事业部协同发展。

　　我们事业部间及与中小企业间的战略协同也在加强，如徐工大型矿用挖掘机、矿用装载机撕开了矿山市场的突破口，我们涉足仅一年多的宽体自卸车快步成套性地跟进，快步做到了国内第一；此举也让并购发展数年的重卡板块开始赢利。这些都成为徐工营业收入跨上1000亿台阶、海外收入突破23亿美元的关键性支撑。