李焜耀的“明基系医院百年梦”

　　李焜耀很久没有出现在公众面前了。5月10日，他出现在了明基友达集团旗下的南京明基医院，在海峡两岸医院管理高层论坛上致开幕词。虽然一头华发，却精神矍铄，肌肉紧实，每天花一个小时骑自行车让皮肤比以往黑了不少。面对记者，李焜耀也格外兴奋，铿锵有力地对我们说，“我们去年是在民营医院百强的第七名，我提出来在三年内带领大家走到第一。但我们还是要坚守原来的原则和方向，因为我们要做的是百年医院！”

　　今年3月份由第三方研究机构发布的2013“中国民营医院竞争力100强”排行榜中，南京明基医院位列第7名。让明基医院快速发展的不仅是深入及细腻的经营管理，注重成本效益，重视服务质量和效率也是重要因素。李焜耀的明基系之梦是很坚定的。将近6年的亏损，一般企业早已知难而退了。“跟国内的民营医院不同，很少有人一开始就盖这么大。我觉得医院本身是百年事业，我们看到在一些先进国家，百年医院比比皆是，因为它完全是技术专业非常强的一个领域，这里面有非常优厚的技术，还有人文传统，还有对生命、对道德的坚持，是非常不同的一个行业，我们的目标是打造有着高品质、高口碑的明基系医院。我以前曾经说过，可以让它(南京明基医院)亏损十年…”

　　喊出百年医院的目标是一件需要底气的事。在风云莫测、政策突变的中国，不仅需要领导者非常人般的远见和审时度势的决策，更需要考验的是医院代代相传的文化传承和经营理念。

　　李焜耀是个合格的领导者。1991年初任明基电脑总经理、历经1999年宏碁集团整顿，独立成明基友达集团、创立BenQ品牌，由李焜耀出任明基集团董事长一职。集团也在这二十余年间发展成为坐拥10万员工，营销据点遍布全球30多国、产品销售至100多国的规模，拥有跨产业的整合价值链以及领先的关键技术。电机工程出身的他在台湾IT产业中是教父般的人物，即使在陌生的医疗界，李焜耀仍然具备着敏锐的嗅觉，在进驻医院之前，他就开始了一系列动作。收购三丰医疗器材股份公司，1997年成立的达信科技(现名为明基材料)现在已经是全国第一大偏光片制造企业，致力于从材料科学的核心竞争扩大到伤口护理、皮肤照顾、及隐形眼镜等消费性医疗产品。在大陆初试啼声的南京明基医院，早已成为了江苏最大的民营医院。

　　“最辛苦的日子已经过去了。”李焜耀说。

　　起步南京：IT信息助力明基医院

　　开车走在南京市河西大街上，很远就能看到一群鹅黄色的建筑，主楼楼顶的“明基医院“四个大字有将近一层楼高。明基医院为欧式古典建筑风格的花园式医院，周围绿树环绕，院里有着各类主题雕塑，环境美不胜收。这座民营医院成立不久即成为南京市医保定点单位，2009年成为南京医科大学附属医院，现在每天的门诊量已经突破了2500人次，住院的病人每天超过820人。这样的发展速度，大大超过了其他民营医院，也很快走在了国内前列。

　　万事开头难。作为李焜耀的“明基系之梦”的第一步，他下足了功夫。医院建立伊始就依据国家三级医院标准建立，整个工程分三期完成，一期投资就超过了15亿元。李焜耀坚信，开头做好了，就有了信心、勇气和经验，有着明基集团做强大后盾，南京明基医院得以飞速发展。

　　除了硬实力，软实力也是李焜耀这个“行外人”给予明基医院的宝贝。李焜耀将自己在明基近30年的管理经验带到了医院，为了解决大陆医院普遍存在的效率低、耗时长，一开始就加大了对医护人员的信息化培训和对信息管理系统的研发投入。信息化系统是明基医院与其它医院最为不同的地方。依托强大的IT背景，外加倾力投入，明基医院有40多人的专职信息化维护部门、300多人的研发机构和先进全面的医院信息化管理系统。“医院未来管理的现代化，信息产业、信息技术是一个很重要的因素。从这个角度出发，我们作为信息产业的成员，我们便尝试把在信息产业的经验和成果运用到医疗领域。”

　　事实证明他的眼光是对的。

　　人们在大厅里可以看到两台自动取片机和自助打印机，可以依照屏幕提示领取放射检查胶片和纸质报告，打印采血、验尿的检验报告，可以节约病人、医生很多时间，提高了医院的办事效率。这些设备就是建立在明基医院自主研发的医学影像归档和通信系统上。在每个窗口，病人不需要等多久，一张就诊卡就能实现挂号、查询、排队、取报告等。

　　医院科室众多，稍不注重沟通，就可能成为信息孤岛。而病历、医学影像、各类体检、临床数据都需要耗费大量的人力来统计管理，信息的流通缓慢也导致工作人员的工作效率下降。，排好长的队，来来回回送取报告，漫长时间的等待，复杂繁琐的各种手续，患者及家属往往不是因为病情所头疼，这些弊端就已经把病人的心情折磨得无所适从。有了完善的医院信息系统，挂号、行动护理、查房、远程护理、信息查询等实际应用就可以将时间成本降到最低。而且即使医院的管理者在外地出差，也不会影响医院中各种审批程序的正常进行。

　　明基医院的信息化系统吸引了周围的其它医院。在与其他医院做信息对接时却犯难了，一些二级医院的信息化软硬件都比较落后，不能最大化体现出信息化给医疗服务带来的便利和快捷。明基医院会主动提出，与对接医院相互帮忙，使医院之间信息共享、资源共享，真正达到顺畅合作。

　　扩展苏州：初试集团化运营

　　今年也是苏州明基医院建成一周年。

　　南京明基医院逐步走上正轨，李焜耀开始接到很多地方政府的电话，邀请他去考察，希望他有机会可以在当地筹建新的明基医院。免税补贴、政策扶持纷纷不请自来，李焜耀婉拒了这些邀请，他心里有数。

　　民营医院在国内的扩张早已有一段日子。卫计委、人力资源和社会保障部频频公布放开非公立医疗机构医疗服务价格、鼓励社会办医的一揽子政策措施，引导和鼓励社会资本加快进入医疗卫生领域，增加医疗服务供给，各类资本进驻国内医疗市场，最为著名的要数莆田系医院了。莆田系席卷了中国民营医疗业的半壁江山，全国有80%的民营医院是由莆田人创办的。莆田系利用广告宣传、资本投入进行快速扩张的同时，但相应带来的一系列问题也让整个民营医疗业遭人诟病。对于李焜耀来讲，他是带着责任感和使命感办医院的，应具有长远眼光、立足品牌战略，真正从融洽医患关系角度出发。

　　经过深思熟虑，李焜耀决定与苏州高新区开设第二家明基医院。

　　苏州高新区经过区划调整后，下设江苏省苏州浒墅关经济开发区、苏州科技城、苏州高新区综合保税区、苏州西部生态城。当地政府大力招商使得高新区产业总值节节攀升。而苏州这座城市，生活水平、经济发展都走在全国前列，苏州的外向型经济更是全国关注的焦点。

　　与此同时，李焜耀也看到了在苏州的30多万台商及家属。对于台商而言，台湾健全的健保机制可以给予他们良好的医疗保障，尴尬的是台湾健保不能支付内地医疗费、两岸医保定价不匹配从而使得费用在台湾无法报销。深入调查后，李焜耀决定在这个“东方威尼斯”开设第二家明基医院，通过开设台商门诊以台湾健保的收费标准做定价，与台湾医保价格相匹配，提供医保费用报销代办服务，为台商在内地就医解除后顾之忧。

　　2012 年12月19日，苏州明基医院开始试运营，为市民服务。苏州明基医院的发展比南京明基医院快一倍，过去几年办医院的经验已经被吸收内化，加快了建设效率。来自台湾的医管专家陈贻善担任南京明基医院、苏州明基医院两家医院的执行长，通过指挥一个运营中心，统管两家医院的人、财、物。明基医院在南京、苏州两地实现集约化管理，初试明基系医院的集团化运营。

　　梦想终将实现

　　当记者问到他，接下来会在哪些地方开设医院，李焜耀摇了摇头，他并没有想趁国内民营医院势头迅猛而大兴土木，捷径不适合他。

　　在日本石川县，有一家世界最古老的旅店：法师旅馆。旅馆创业于公元718年，主人始终坚持“严格的家族世袭制”代代相传，即使市场需求多大，也绝不开分店。继承者们带着这样坚定的信念让旅馆屹立了1300多年。法师旅馆除在设备上极力维护温泉旅馆的传统，还保存了许多历史文物，呈现与众不同的待客之道。旅馆深厚的历史底蕴吸引着世界各地的旅人。李焜耀很钦佩这样的百年企业，所谓传承，莫过于此。对于明基医院来说，李焜耀想要做的就是坚持“以人为本”的服务理念，永远将病人放在第一位，在内地乌烟瘴气的民营医院市场，李焜耀坚信，“明基系百年梦”终将会实现的。

　　对话李焜耀

　　记者： 明基的医疗产业布局与明基医院有多大的关联？

　　李焜耀：明基设计到了医疗相关的许多领域。器械方面，我们跟国外合作，从手术房的设备，到医院总体的解决方案，病房管理系统，HISS，自动化无人设备我们也在研发，包括医疗内部的设备，尤其是影像设备，我们最近也在做。最近我们引进牙科口腔，也在做，设计整体的，改变了过去医生靠经验累积的做法。像医疗耗材，我们也在积极拓展进入，医疗美容、伤口处理的产品，像你们看到的隐形眼镜，矽水胶的产品，美瞳等，全世界只有我们能做到矽水胶的隐形眼镜产品。这些产品基本上都是自己研发的。我们也在引进国外的技术，走到最后，肯定要形成自主知识产权的东西。我们也需要一个临床的基础，将我们在其他医疗领域的经验和成就融入到临床上。国内的医院与台湾相比，有很大的发展空间，我们也可以借鉴台湾经验过来。

　　记者：明基是信息产业的公司，明基的IT与医疗的结合是怎么布局考虑的？

　　李焜耀：我想在医疗器械是非常明显的，自动化、精细化都是IT业的专长，这部分可以提供很专业的协助。国外来讲，在台湾也已经发生了，医务人员的人才尤其是护理人才不足，医院是非常需要有非常多的自动化机器、和自动化的管理。有自动化的管理智能进来，能够减少人力、减少错误，比如给错药，精细化分检，这都有很大的帮助。还有精密的治疗，影像等全部都是IT技术，我想这一定是有很多的结合的空间。国外这部分已经走的很先进了，

　　IT产业的进步，是为了让人类享受到科技的进步，科技进步最后回到人的本质，怎么样帮助人类活的更好，这才是科技最重要的使命。

　　记者：明基医院现在的运营状况是不是达到您的预期？

　　李焜耀：怎么讲呢，永远是有改善空间的。过去几年来，都是打基础工作。我说过最困难的阶段已经度过，困难期过去，现在开始进步的速度非常地块。我们在国内专家的投入，国内的政策对于鼓励民营医院也有公平的待遇。我坦白讲，当初在南京经营专家医院，公立医院与民营医院完全是处于不平等的地位。国家给我们很多莫名其妙的限制，就是说，我要投资买一个大型医疗设备，也不行，全江苏一起看这个配额。国家有控制，计划经济的概念。我这个不在计划经济里面，你有什么好顾虑的？我自己投资我的钱，我自负盈亏，这样的控制限制了发展。还有医生流动的问题，医院要缴纳营业税。这好奇怪，公立医院交不交营业税，很多东西不平等。我们一直在反映，一直在争取。现在南京已经有了一些进步，可是这一块，如果政府真的想通了，愿意给民营医院发展的空间，跟公立医院是同等的待遇，从人、器材，很多其他的保险规范上，给我们公平的待遇就够了，相信最后受惠的是国内的民众。

　　记者；能否谈一下台湾的医保？

　　李焜耀：台湾人最满意的一件事情就是全民健康保险，肯定都不用担心钱的问题，然后有的人一个病要看三个月，他不放心，看过这个医生看过以后，他再找其他医生看看，再觉得我应该怎么做，他不用担心生了大病以后负担不起。很多台湾人，最后移民到美国，或者离开台湾很久，不管怎么样，他都想办法把台湾的健保资格保留住。他知道最后回到台湾看病很轻松，负担很轻。这是很不得了。这个是普及型的医疗保险，每个医院的医务量很大，治疗量很大，结果就是医生的技术给培养上来，人非常熟练，同样的病一直看一直看，就把医生的技术培养得很强。这带来非常多的良性循环。我们一直在试图将将台湾的模式借鉴过来。也是蛮辛苦的，因为整个社会环境不同，首先是医保的环境与结构不同，造成医院、医生的规范也是不同，造成契合度不是很高，当然我们也急不得，可以做的就做。从台湾、国外、国内，引进了很多的医生，就在这边做起来。

　　记者： 现在大陆医疗市场化热了起来，你觉得哪一类的企业或者投资机构适合投医院？

　　李焜耀：医院不是一般的盈利的行业角度去看，不能用一般的公司盈利的角度来看。就像我刚才讲的，他是跟人命相关的行业，这里面从业人员所必须具有的道德，技术，还有人文的关怀，这三方面要整体地协调。当然，一家医院不可能都完全站在公益的角度，有更多的利润创造更大的投资空间，更大的投资空间促进人才培育、医院的发展。这一定要有一个良性的循环，所以不能把他当成一个纯盈利事业来看。现在，国内是一种反弹吧。过去大家都知道就医难。我们这边也希望，不仅能帮助国内就医难的情况有所改善，还是要提供一种不同的医疗模式的行为、不同的医疗消费的行为，给国内消费者能够看到。所以进入到这个行业的人，一定要做好心理准备，他不是一个纯赚钱的机构，它必须有人文关怀，有对技术的坚持，还有很好的道德，几方面很好的结合，才有医院的好的发展。我们看到国内，关于民营医院管理的报道，负面的新闻很多，那些经营者就是把医院当做另外一个行业来看。它和另外的普通服务业不一样。

　　记者： 跟大陆的其他台资医院相比，喊出让台湾的医院管理模式在大陆落地，谁做的比较好？

　　李焜耀：各集团各有各的背景，各集团背后的筹划点，包括资金来源，各方面组合成他们目前的运营状态，这个没有可比性。在台资医院里面，跟明基医院比较接近的是厦门长庚。长庚系在台湾还是运行的很好，从南到北20%的市场份额是长庚的。

　　记者：南京明基、苏州明基都有各自背后的人才支撑，您对人才战略是怎么考虑的？

　　李焜耀：人才是很难突破的一个点。我们希望从现有的公立医院人才里来组建一个最强的队伍。可是在医院上边，有好多的规定制度、执照转移的问题，限制了这些人员的流动，现在大家都在谈论“多点执业”，我们希望可以早点落实，希望有好的技术的人员，可以到我们医院来闯荡。甚至经过我们比较现代的管理，能够有更好的发挥。我觉得现在国内最大的问题，是限制了有经验的专家培养年轻人的速度，实际上这对整个国家是不利的。

　　我想通过一个人才的适度的流动，经过更有弹性的培养人才的模式，可以把这部分加速，最后得利的是所有的国民。我们来这里之后，我们扮演了南京地区医疗服务界的鲶鱼的角色，我们刺激了很多南京其他公立医院的进步，他们看到了明基的架构以后，他们想要追，以病人为中心的经营理念，他们一直有派人来学习，甚至有把我们的医护人员挖角过去。这些都是好事。

　　我们也很高兴，最近有很多像国内的医疗人才，在国外培训过的，做过好多年的，加入我们。在苏州明基医院，日本、法国留学回来的都有，我们很欢迎海外的优秀医师。（作者：曹扬  孙晨  来源：2014年7月中国医疗设备杂志社增刊“中国医疗人物”载文）