成飞推动歼10战机呈系列化发展 加快歼击机换代(2)

　　管理作手段

　　经过40余年发展，成都所的科研工作在歼10飞机呈系列化发展、由单一大型型号项目演变为大型项目群的同时，“枭龙”系列、无人机系列、某重大专项等大型项目或项目群也在并行开展、持续深入，工作形势不可避免地由单一的中心任务向多中心项目群组任务发展，这对成都所实现跨越式发展提供了良好机遇，同时也向传统的科研管理模式提出严峻挑战。成都所开始致力于多项目管理的探索与创新，以提升管理求效率、求效益、求质量、求发展。

　　歼9、歼7C/D、歼10、“枭龙”……多个型号的递进式历练，为成都所积累了宝贵的研制经验、雄厚的技术实力和浓厚的创新氛围，一支年轻化、知识化、专业化的人才团队脱颖而出，为成都所实践大型复杂项目群管理提供了技术和人才保证。2011年正式竣工投入使用的科研新区，不仅提升了成都所的外在品质，更带动了内部整体实力的飞跃。同时，国家国防需求的不断提升，歼击机更新换代步伐的持续加快，也为成都所开展多项目管理提供了强大动力。

　　针对大型复杂项目群，成都所以行政系统和总师系统为两条主线，管理各有侧重。自建所至今举行每周一次的总师例会，并根据项目进展不定期组织召开专题会，沟通项目状态，了解存在的困难和问题，从而制定技术决策。只要没出差，所长季晓光一定会参加总师例会，了解掌握总体情况，从行政方面给予科研生产以有力支持和保障。作为行政一把手，季晓光针对试验台组建、“枭龙”特别行动等重大专项工作组织召开行政工作例会，担任第一责任人，发布所长“一号令”，充分调度所内人力、物力资源，实现价值最大化。在党委书记李松的带领下，所党委带领所工会、团委结合型号关键技术攻关任务，在全所范围内组织开展“榜样力量·党员之星”、红旗团队、服务保障先进团队、青年竞赛标兵等形式多样的评比活动，通过政治素质、岗位技能、工作业绩的评比，用榜样的力量推动各项工作的完成。

　　年度和季度的科研生产计划分析会、每周一次的总师例会，以及每月一次范围扩展至各设计研究部领导参加的总师扩大会——通过这3个主要层面，成都所以此保证型号技术问题得以在第一时间内研究、决策，并层层部署落实。技术管理和行政管理的有效结合，保证了型号工作的顺利开展。

　　要做到多项目的并行统筹管理，必须建立能够满足对不同项目同时实施管理，并适应不同项目管理模式的组织机构，还要有与之相适应的管理流程。成都所在原有科研行政组织机构基础上，成立了综合项目管理办公室、经管办、技改办，形成矩阵式柔性项目组织机构，针对所有在研型号实施跨项目的统筹管理。同时还设立了多个型号项目办，分别针对单一型号任务各司其职。

　　通过开展自顶向下的管理要素分解和自下而上的管理要素综合，成都所完成了多项目并行统筹的立体型管理流程再造，从而使各项目科学合理地配置资源、安排进度和经费支出。

　　敏捷高效的大型项目群管理模式和流程的建立，使成都所的科研管理从粗放走向精细。2008年，由成都所创造的《提高飞机自主研发能力的敏捷管理》在代表我国企业最高管理水平的149项管理现代化创新成果中排名第一，荣获“国家企业管理创新成果一等奖”。这项发展、提升、完善于多个型号任务研制过程中的飞机敏捷高效研发管理体系，大大提高了成都所战略、组织、设计和管理的敏捷性和对新技术发展、市场需求变化的敏捷响应能力，同时也为后续机型的改进改型、新机型的研发奠定了坚实的技术和管理基础。

　　提升管理能力是提高工作效率的重要手段之一，2012年，成都所成立了6个管理提升与创新工程专项推进组，按照中航工业对该项目的总体部署，以部门战略地图与综合平衡计分卡为重点，以部门制度、流程建设和优化为核心，深入到信息化平台、质量管理、内控体系与流程、综合平衡计分卡、市场管理体系、安全生产管理六大方面，针对研究所发展质量和效益的薄弱环节或瓶颈问题，切实加强基础管理，统筹推进专项提升，强化落实整改措施，构建长效机制，确保成都所不断向精益和敏捷型研究所迈进。