执著娱乐生态 乐视网“颠覆”之旅能走多远(4)

　　“颠覆者”底气何来

　　很多人可能还记得2012年9月19日那个被乐视渲染成“颠覆日”的发布会——在播放过“好莱坞”式的开场片之后，一向极少公开露面的贾跃亭，身穿黑色T恤和牛仔裤，站在台上宣布：乐视将进军智能电视，研发生产乐视TV——超级电视，并在未来1-2年中投入5-15亿元巨资。

　　实际上，乐视是想要利用其在互联网内容、技术和应用等高地的势能去冲击传统电视这块洼地，其逻辑大体上与苹果在智能手机领域的路线差不多，这听起来实在像是个“不可能完成的任务”。

　　这两年来，业界对乐视进入家电市场的质疑似乎没有间断过，主要表现在：乐视的产品品质、供应能力是否可靠；乐视的品牌，并不是硬件品牌；乐视的销售能力是否跟得上，TCL、海信有几万名直销人员，几千家店面，上万家代理商，乐视没有；乐视资金链的压力。

　　按照传统电视厂商的思维，这几个问题是无法解答的。但贾跃亭曾对媒体一一回应过上述疑问。“如果用互联网的思维，除了第一点是有道理的，其他三点不但不是劣势，反而是优势。”

　　乐视超级电视找到了苹果的代工商富士康，并采用全球唯一拥有十代线堺工厂的夏普的屏，芯片用的也是全球最专业的厂家高通，这样的组合生产出来的电视品质是有保障的。据说，贾跃亭打动富士康的老板郭台铭只用了5分钟，原因是他找到了郭台铭的痛点——打败三星。

　　还有个小插曲，彼时乐视想增加超级电视的应用，找到了创新工场的CEO李开复。乐视原来只是想引进创新工场的一些应用，但没想到李开复认可乐视的这种模式，最终投资了乐视致新公司(乐视TV的运营主体)。

　　关于乐视没有电视品牌的顾虑，贾跃亭认为，这其实更是优势。“无论对三星也好，还是其他品牌也好，消费者会根深蒂固地认为你就是个硬件品牌，如果你现在推出一个生态系统级服务的话，客户会担心你不具备这个能力。”但乐视没有这样的包袱，反而可以轻装上阵，只要做好服务，更容易获得客服认可。

　　没有销售渠道，这也是传统企业的包袱。互联网电商时代，产品的销售可以放在线上销售。乐视把超级电视的销售放在乐视商城上，去年底一款40吋的超级电视发售1万台，5分钟左右就被抢光。X系列和S系列产品均成为行业销量冠军。

　　关于资金链的质疑，也还是在用传统的工业时代的方法做分析。贾跃亭认为，乐视的模式是全流程的直达用户，没有第三方的渠道，营销成本较低，也没有账期。在家电领域，价格战几乎天天都有，而乐视直接把价格降到成本价，并喊出“两倍性能一半价格”的广告语。传统家电制造商们采取的策略是用规模换取低价，而乐视走的道路恰恰相反，用低价换取规模。“目前，硬件是不赚钱的，等用户规模达到一定的量后，可以靠内容、广告来赚钱。”乐视TV总经理梁军曾表示。在2013年乐视年会上，贾跃亭给员工打气，“只要我们的用户数量达到1000万，TV开屏广告就可以达到省级卫视的水平。”

　　在贾跃亭看来，当前的电视厂商依然是靠硬件销售的单一商业模式，对于内容和整个内容与应用的平台运营没有真正的掌控力。而乐视可以凭借其开放的云视频平台和海量的版权库，提供丰富的内容和应用来改变传统电视的盈利模式和建立全新的业务模式，把单一的硬件销售获利升级为“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”的四重收入来源。这也是乐视颠覆的理论逻辑。

　　贾跃亭对未来的判断是，互联网企业会成为智能电视的领导者，而不是传统企业。当然，最终还是要看消费者到底喜欢谁的产品，这才是最关键的。贾跃亭和乐视能够在大屏电视端建立另一个“苹果”吗？未来的路依然充满未知。