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不追电商风潮 王府井“回归”式改革

2014年08月18日 15:31 来源:经济观察报 参与互动(0)

  经济增速放缓、业态更迭的大环境下,传统百货在购物中心和电商的双重夹击下,经营疲态凸显。

  8月12日,被视为京版国企改革排头兵的王府井百货集团(600859.SH,下称“王府井百货”)正式宣布启动全面战略转型,主要包含核心能力构建、全渠道建设与新技术运用、业态发展以及企业组织变革四部分内容。其核心的200多位供应商参与会议,共同进行“深度联营”及“全渠道”战略沟通,同时王府井百货宣布不再以传统百货的经营模式开店,并将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态(OUTLETS以销售过季、下架、断码商品为主)。

  作为“北方百货”领军者的王府井百货转型酝酿已久。从2013年开始,公司已经开始施行线上线下融合战略,并于2014年2月与微信达成合作。王府井百货今年第一季度出现近四年来的首次单季度收入下滑,公司2013 年全年的同店增速仅2.61%,疲软的业绩也需要新的增长力。

  自上世纪90年代后期至今,百货业逐渐以“轻资产”的经营管理为主,20年后,王府井百货决心回归“重”资产,重新构建商品经营能力。不止王府井百货,其它百货大佬们也正以多元化发展、电商与实体融合的方式应对行业低谷。

  回归“重”资产

  大环境不乐观、电商冲击,百货业已经不能再安于“收租”度日。

  据了解,王府井百货计划通过“深度联营”和自建买手团队、自营区域等方式加强商品经营能力。

  中国品牌商业联盟常务副秘书长范艳茹告诉经济观察报记者,这种“买手、自营”的模式在上世纪六七十年代到九十年代初期的百货业是普遍现象,当时百货大楼的经营都是营业员去采购然后进行销售,在九十年代后期,曾经的“买手”营业员们逐渐退休,百货店也更倾向于“轻资产”经营管理。范艳茹认为,王府井百货在这方面的转变本质上是一种“回归”。

  “‘轻资产管理’实际上是弱化了商品的经营能力,所以现在从单品(下称“SKU”)管理入手可以逐渐把原来缺失的部分再慢慢拿回来,并通过深度联营锻炼经营能力”。王府井百货集团百货事业部副总经理左静坦言,目前王府井百货自营占比并不高,未来3到5年间,将以“深度联营”为主,同时不断深化、优化自营管理模式和买手团队,自营与联营齐头并进。

  本月底,王府井百货计划将与供应商完成SKU单品管理模式调研,11月实现系统对接。明年1月开始,首批试点的北京市百货大楼、双安商场将告别纯百货模式,切换到与供应商同步的商品SKU管理模式。未来两年,这一变革将向王府井百货的全国门店推广。

  在左静看来,SKU管理模式的推进,最大的难点在于工作量以及人工成本的大幅增加,但这一部分系统的建设也会对商品销售数据有更细化的了解和累积,对自营和买手团队的发展有很大帮助。

  十几年前,北京的许多百货都曾经尝试买断自营一些品类,但由于规模限制和买手水平,许多商品买入以后造成库存积压,资金无法流转起来。在范艳茹看来,尽管现在管理系统更先进,但传统百货业缺乏对消费者需求、产品数据的了解,即便资金问题得到解决,但对于自营及买手的业务能力要求没有变,人才是最大的难题。

  据了解,王府井百货内部就构建商品经营能力的策略除“深度联营”、建设买手、自营团队外,还计划与部分品牌开展总经销、总代理合作,创建价值型或补充型自有品牌,逐步发展定位型自有品牌,最终形成商品差异化竞争优势。

  左静坦言,深度联营对王府井百货来说是一个学习和积累的过程,以便更好地提高顾客服务,改善体验,应对购物中心业态对传统百货店的冲击。

  业态革新

  在8月12日的战略转型会上,王府井百货宣布将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态。

  据了解,王府井百货目前旧有门店会根据实际情况决定是否改造,新建的门店会有更“购物中心”化的体现,而奥特莱斯扩展,除王府井百货自有项目外,主要来自春天百货的资产注入。

  2013年12月5日,由于王府井百货对其收购完成,春天百货从港交所退市。春天百货在全国拥有16家百货店和3家奥特莱斯,在资产注入完成后,王府井百货未来有望形成“百货+购物中心+奥特莱斯”的多业态布局,门店总数将达到50家。

  有业内人士分析,被王府井百货所重视的奥特莱斯业态正处于发展中,并未带来实际收益,一定时间内业绩将承压。

  在范艳茹看来,王府井百货未来转向“购物中心+奥特莱斯”业态,并不会走得太快。现在市场不好的情况下,需要先稳定原有200多亿销售额的资产,然后一点点调整,才能保证发展。而且传统百货在向购物中心业态转变过程中,定位的转变也不是一蹴而就的。

  相比全国布局的同类中高端连锁百货,王府井百货位列第四,前三名的友谊股份(600827.SH)、大商股份(600694.SH)、重庆百货(600729.SH),营业收入分别为519亿元、337.47亿元、302.46亿元。

  整合春天百货资产后的王府井百货,与友谊股份门店构成较为类似,且双方均为地方国资委下属企业,作为国企改革中的排头兵被寄予厚望。王府井百货的转型,从友谊百货的业态模式中有不少可借鉴之处。

  友谊股份拥有百货27家、购物中心15家、奥特莱斯4家,申银万国分析指出,友谊股份的“购物中心+奥特莱斯”的新型业态经营能力全国领先,储备项目众多,未来或向全国扩张以支撑公司中长期发展。

  除此之外,“全渠道”战略也是此次王府井百货转型的重要部分。据了解,王府井百货的全渠道建设与新技术运用主要包含以下三项内容:渠道拓展与建设、流程设计与基础营运以及IT系统建设。王府井百货电子商务公司副总经理刘春吉告诉经济观察报,这次“打通”,是将以前建设的各个渠道整合成一个主体,通过实体店优势,提供到店自取或配送上门服务,而且线上线下库存、价格联动,线上的销售收入也会计入相关门店。打造企业全渠道零售生态闭环,实现“同一个消费者,同一个王府井”的全渠道目标。

  并不是只有王府井百货在做出转变,其他百货企业也正纷纷做出多元化、全渠道的发展调整。

  银泰百货正将主业从百货向商业地产、电子商务多元发展,其与阿里巴巴合资成立物流平台“菜鸟网”,大力融合线上线下业务,与天猫合作O2O,并与支付宝合作,在实体店提供支付宝服务,其天猫网店在2013年实现销售收入3704万元,是2012年的6倍。

  天虹百货亦打出“全渠道”概念,截至今年1月10日天虹微信已在全部门店上线运行。业态转型的另一重要组成部分网上天虹,去年累计引进7万多单品,销售额同比增长26.24%,远高于其11.51%的营收增速。同时还在实践线上下单、线下自提等O2O业务。

  不过传统百货贴近电商,仍面临与供应商线上业务冲突的尴尬。范艳茹坦言,线上线下合并其实也是一种回归,单做线上并没有优势。目前传统百货企业还没有一家电商做到“成功”的程度。由于天生与天猫等电商重点不同,其线上业务也就不可能有动辄数亿元的大手笔投入。

  范艳茹建议,目前百货业同质化太严重,应该考虑独创性的改变。比如考虑布局和代理设计师品牌或一些较少引进的国外品牌,在商品具有稀缺性甚至唯一性时,企业的自主权就强大起来,定价权上也更加灵活。盖虹达 马玉霞

【编辑:张明燕】
 
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