台商讲述呷哺成功之道:小火锅里的大讲究(2)

　　中式快餐命门——标准化经营

　　在大陆，食客走进任何一家呷哺店面，店面外观内饰风格、菜品底料的外形口感种类都高度一致，几乎感觉不到差异。贺光启表示，标准化经营是以连锁化为目标的呷哺公司管理的重要原则，而这种模式的建立也对呷哺的迅速壮大发挥了至关重要的作用。

　　众所周知，由于中餐的特点，标准化经营一直是限制该行业发展的一个命门。在贺光启看来，中餐本就难以量化，既然锁定了“连锁化”，建立各种标准就非常重要。贺光启当年在呷哺开门营业前，为了研发底料，并建立起各种菜品的标准化，花了差不多两年时间准备，最终细化到连一盘肉“多重、多少片、厚度”、各种菜品的摆放顺序与形态等等细节都制作出了标准。

　　谁也不会想到，呷哺在经过一年的磨合探索后，才在北京开设了第二家分店。也正是在这一年，呷哺建立起了自己的中央厨房配送系统，为全面扩张奠基。 每天凌晨三四点，当这个城市还在沉睡时，呷哺的中央厨房就已经灯火通明。从各个农副产品基地运送食材的货车进进出出，在这个食材的中央集散地，各类蔬菜副食冷冻产品按照储藏条件被分门别类，并以各店面为区域整理划分。清晨六七点种，来自北京各个店面的运输车从这里把需要的食材运走。

　　在贺光启眼中，餐饮业的门槛虽低，但连锁企业的标准化建立非常重要，因为“表面的东西复制很容易，精神上的复制很难”。

　　从2008年初的40家门店，到如今的200多家，呷哺的增速惊人，用餐品质却依然高位运行，让食客吃得舒心安心。这些成绩的取得与当初辛苦建设的标准化密不可分。贺光启对此表示，“标准化就像是一个模具，模具刻好之后，复制就容易的多”。

　　发展壮大关键点——人才本土化

　　呷哺良好的运营状态背后，是一支强大的本土化团队在运作支撑。与许多台资企业大部分管理层是台籍不同，呷哺从一开始便实行管理层的完全本土化。

　　最初，贺光启想从台湾招聘人才负责经营，但那时由于两岸没有直航，人员来往很不方便，而且成本很高，况且贺光启始终认为：呷哺呷哺总有一天要本土化。 尽管这在当时的台资里很少见，但贺光启觉得“只有大陆人更了解大陆的事情，由本土的人员来经营管理，在处理和解决问题起来更顺利，还是要比外来的更好” 。

　　即使现在，贺光启在呷哺中也是个“光杆司令”——“公司从上到下就我一个台湾人，剩下全是大陆的”。 正是对本土化的人才战略的坚持，使呷哺在不断发展壮大的过程中，并没有遭遇到明显的人才断层的问题。 即使到了今天，贺光启只要有机会到门市店，就要跟分店经理和服务员聊一聊，了解他们的生活与需求。但贺光启面对未来还是有些忧心，“企业发展的关键点，归根结底靠人才。发展得越快，对人才的选择和培育就要花费更大精力。”

　　执着追求——成功不是神话是必然

　　1998年，第一家呷哺西单明珠开业，而今小火锅已遍布北京，并扩展到上海、天津、东北等地。贺光启认为，成功源自于明确的目标和执着追求，“任何一个台商来之前，都要很清楚自己要做到什么样的阶段，朝着那个方向努力，一定会成功”。

　　呷哺自创立起有个不成文的规矩：每个城市都要力争比肯德基多一家，也就是说，只要有进入的城市，呷哺一定要成为店数最多的餐饮企业。由此也不难看出贺光启不落人后的性格。“我们要做就要做第一、做最好，呷哺一开始就不是奔着‘生存’和‘温饱’来做，我们要做的是规模，是行业的龙头和标准。没有这些目标，也不会有呷哺的今天。”

　　敏锐的市场嗅觉、行业高标准、合理的经营方式与用人制度、不断强化核心竞争力、不断丰富的本土人才储备……任何一个辉煌的企业背后总有着相似的规律。在贺光启1996年决定标准化经营呷哺伊始，似乎就预示出了这个企业的未来。这样的成功看起来永远像神话，实则却是必然。(记者 李徽 杨丽)