在中国外贸企业转型升级的努力探索中，“微笑曲线”的另一端——销售渠道，仍是绝大多数外贸企业的短板。从一些已经成功拓展自己海外销售渠道的企业案例中，我们或许可以借鉴一二。
埃森哲2010年的中国企业全球化调研显示，89%的受访中国企业表明已经开展了全球化业务。随着经济规模和影响力的扩大，中国企业已经逐步转变为全球化进程的主要利益相关者和推动者，拥有了更多可以在全球市场获取资源、资产、技术和人才的能力。
而在中国外贸企业转型升级的努力探索中，加大研发力度、采用自主设计成为许多外贸企业的日常践行。但“微笑曲线”的另一端——销售渠道，却仍然是绝大多数外贸企业的短板。
其中的根本原因在于，发达国家市场的跨国公司依然占据全球化商业体系的制高点，它们左右全球产业整合和价值链的能力依然不能被动摇，在研发能力、技术创新、人才、品牌和营销等方面的核心能力依然是多极世界的主导。
令人高兴的是，中国企业的全球化之路虽刚起步，却已起步。从一些已经成功拓展自己海外销售渠道的企业案例中，或许可以借鉴一二。
案例一：青岛啤酒，有效管理海外代理人关键词：海外代理商、分公司、当地代理商
评价：远迅咨询合伙人何平指出，众所周知，啤酒行业在国内市场有很强的区域性，是因为啤酒行业的利润太薄，市场半径增大所引发的运输费用会吞掉其微薄的利润。但这一规则在进入国际市场时已不再适用，因为国际市场上的啤酒价格高出国内市场近乎一倍，这为青啤国际化提供了动力。
青啤的国际化历程在很长的一段时间还停留在最初级的出口阶段，主要通过代理商销售。而衡量这一阶段的成败主要是看通过代理商的销售在多大程度上帮助青啤熟悉国际市场，为进一步的国际营销奠定基础，而不在于利润的多少。
国际化的下一阶段是进入局部国际市场，试图独立营销，细分市场，影响消费者，使品牌生根，形成稳定的市场。在这一阶段衡量成败的关键也不是看利润的多少，而是看对市场是否进行深入了解，营销定位是否成功，不成功的原因是什么。这一步当然与区域市场的选择有关。
不同国家消费者的特性及该国的市场生态环境差异较大。有先易后难，积累资源与经验、逐步拓展模式的;也有先难后易，先占高端市场、顺势而下的。选择何种模式，优先进入何种市场取决于企业现有的资源与能力，特别是对国际市场的调研和判断。两种模式本身无所谓优劣之分，关键是与企业自身资源能力的匹配和市场机会的把握。由于啤酒行业利润微薄，不足以支撑青啤在国际市场上多头并进，尤其是国际市场已进入饱和状态下，需要进行大量的调研，并充分借助当地合作伙伴，初期可以从边缘市场进入，或差异化进入，避开在位竞争者的激烈反应。
在青岛啤酒的国际化中，其代理人管理机制是其独特之处。那么如何有效管理代理人?现行的管理模式有何利弊?有哪些需要改进的问题?
据了解，目前青岛啤酒在海外市场的代理机制大致有3种模式：第一种是美国市场采用的海外代理商机制;第二种是海外分公司模式，这种模式又分为两种：一种是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售的经销方式;第二种就是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售的模式。
早在30年前，青岛啤酒进军海外市场的时候，实行的只是一种简单的海外代理制。海外代理机制，主要是由于青岛啤酒在早期对海外市场不太熟悉、市场营销网络几乎没有的基础上构建的，而且是在受到当地法律限制的情况下进行的。在开拓海外市场的初期，它发挥了一定的作用。例如在美国市场的开拓上，在美国总代理公司——莫纳克公司的包装下，青岛啤酒在美国市场成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。例如在欧洲市场上，青岛啤酒在欧洲市场的代理主要是由两家公司来做，为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青岛啤酒销售混乱，库存大量积压。
