“神华模式”探寻：四代人接力打造“煤炭巨人”(5)

　　挑战“教科书”：他们改写了历史

　　如同一辆汽车包含核心技术和非核心技术，核心技术占少数，多数是由非核心技术组成。“神华模式”的特点在于：在核心技术领域建设自主研发力量，掌握自主知识产权的核心技术；在非核心技术领域通过战略合作、战略联盟等多种形式，整合、利用内外科技资源提供技术服务。

　　这几年，舒歌平博士“压力很大”。

　　作为神华“煤制油”项目总工程师，某种程度上他的压力是“自找的”。

　　“当时项目前期准备采用一家美国公司的直接液化技术。但后来‘这种技术被我们推翻了’。为什么？我们团队用这个技术做实验，但验证不出来，最后团队又提出了一个新的工艺路线的方法，从而奠定了我们煤直接液化自主研发的技术基础。这是最关键的。”

　　这是一次非常大胆的否定，但这也意味着后期一旦技术出现问题，责任和压力都在舒歌平和同事们身上。

　　“核心技术必须由我们掌握，其他的共性的、非核心的可以交给市场。”因为面对煤、电、油、运四大行业，需求多、行业多，但研发人员和科技管理人员也就三五百人，这就是神华集团科技发展部总经理顾大钊眼中“神华模式”的核心——如同一辆汽车包含核心技术和非核心技术，核心技术占少数，多数是由非核心技术组成的。在核心技术领域建设自主研发力量，掌握自主知识产权的核心技术；在非核心技术领域通过战略合作、战略联盟等多种形式，整合、利用内外科技资源提供技术服务。

　　当然，即使在核心技术的研发上，神华采用类似“将一项技术分段选择不同合作方”的策略。

　　比如在准格尔能源公司的粉煤灰提取氧化铝项目上，按照该公司生产技术部副经理霍文的说法，就是将工艺、技术、设备制造与不同的研发机构合作，“与航天科技集团、吉林大学、贵阳铝镁设计研究院分别开展工艺优化、材料适应性、设备型制、工业化系统放大及相关基础研发工作”，自己再作为技术集成方，牢牢掌握核心。

　　45家子（分）公司，几乎每家公司都有不少科研项目，自身研发力量有限，“坚持有所为，有所不为”的研发模式成为其共同点。

　　“我们明白自己该干些什么。”顾大钊认为，企业在神华这种开放式研发“神华模式”下定位很明确：首先是需求的主体，需求必须是企业提出来；第二是投入的主体；第三是研发组织的主体；成果转化和应用的主体。

　　作为用来控制采煤工作面矿山压力的结构物，液压支架是采矿的关键设备。在神华液压支架本土化项目研发过程中，这种开放式创新模式的优势得以充分发挥和体现。

　　神华是技术、装备的使用方，不仅充分利用郑州煤机、北京煤机这些传统装备制造企业的成熟经验，还引入了之前并不从事煤机装备制造的中国航天科技集团，借助其强大的研发实力和精细化制造与管理能力，成功实现了2.4—7.0米系列液压支架国产化研制和应用，打破了数十年国外几家煤机制造企业的垄断。仅2006年至2008年，神华使用本土化液压支架35套，节约采购资金66亿元，实现了一举多赢。

　　迈克·戴维斯显然是有“备”而来。去年，这个65岁的美国人刚刚经过“全球海选”成为神华集团投资的北京低碳清洁能源研究所所长。

　　在接受本报记者采访时，他毫不掩饰要将研究所打造成“全球最佳”的雄心——“小小”一个研究所，居然拥有18个国家“千人计划”成员，清一色“海归”，大多数都有在国外大公司担任中层以上的经历，比如GE、美孚、雪佛龙、ABB等。

　　这是一次全新的尝试，如同“神华模式”对于产学研的拓展，北京低碳所的运行机制打破的是教条——采取类似教授治校的方式，凝聚世界一流人才的力量并形成合力。

　　“你可以说在中国的土地上，它的运行类似于‘特区’。”迈克这样定位自己的角色：“自己只是协调者，把大家的潜力激发出来，合力做成大事情。

　　在研究所之外，神华建设了“煤直接液化国家工程实验室”“国家能源煤炭清洁转化研发（实验）中心”，求贤引才，现在已把这2个实验室打造成了相关工程领域技术研发的最权威机构。