高管离职"叛逃"渐成风 与股东沟通不畅或是主因(4)

　　当然，一旦发生高管离职，企业切不可听之任之，应立即启动危机干预预案，具体做好以下五项工作：

　　(1)评估该高管的离职对整个组织军心士气的影响程度。员工和中层是确实已受影响，组织内部议论纷纷，还是事态尚在发展中？组织要向员工解释高管的离职事件，而不是任由小道消息满天飞。

　　(2)尽快启动离职访谈工作，全面、客观地了解离职的具体原因。一看是否有挽回的余地，二则争取提前预防可能产生的“多米诺骨牌效应”或“大雪崩效应”。

　　例如，李开复的离职立即吸引了100多名微软员工义无反顾地跑到了可以带狗上班、厨房满是免费食品、充满创新与活力的Google。此外，2004年方正集团助理总裁周险峰带领近30位方正科技PC部门的技术骨干、集体加盟海信数码；2005年万明坚带领TCL旧部20多人“转会”长虹、2006年8月以戴尔中国总裁麦大伟为首，5位前戴尔高管排队加盟联想等。这些案例都充分说明，组织的危机干预存在许多改进的地方。

　　(3)分析高管去向及竞争对手的动静。此时，应善用竞业禁止协议，既要确保组织的核心机密不因此流失，同时又要留有余地。

　　(4)评估对客户的影响。由于高管占据组织核心岗位，其追随者众，一旦离职可能会影响客户的信心，如果正式加盟竞争对手，甚至不排除个别客户转随而去的可能。

　　1999年，牛根生由伊利副总裁位置离任，创立蒙牛，用8年的时间将蒙牛液态奶产量做到全球冠军、常温奶产量做到全国冠军、酸奶销量也连续6个月排名全国第一就是最好的证明。

　　(5)尽快宣布新任人员名单。无论是选择从内部提拔，还是选择从外部“空降”，企业必须抢抓时间，以使动荡与纷议尽快平息，当各项工作恢复正常运转秩序时，人心自然思定。

　　尽管当前“挖脚”是中国企业人才竞争的常用手段，尽管现在高层跳槽流转几乎是一种不需要支付任何成本的行为，但随着我国法制的日益健全与完善，善钻漏洞而不维护信誉者终将自食其果。